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复盘作为一种管理工具广泛运用于企业管理之中，中国电建海投公司自成立之初便秉持坚持复盘管理理念。本文通过复盘南欧江四级水电站项目建设管理过程中的进度、质量、HSE、成本、移民征地、参建方管理等方面的工作，跳出事件本身去观察事件的全过程，总结工作中的良好经验，反思存在的不足，以期为其他同类项目的开发和建设管理起到参考和借鉴作用。

项目概况

南欧江四级水电站位于老挝丰沙里省境内南欧江中游河段上，为南欧江干流七级开发方案的第四级。电站开发任务以发电为主，总装机容量为132MW。校核洪水位389.0m，正常蓄水位为386.0m，死水位为384m，调节库容为0.163×108m3，具有日调节性能。

工程采用堤坝式开发，枢纽主要建筑物包括混凝土闸坝、坝式进水口及河床式厂房、两岸非溢流坝段；最大坝高为59m，为Ⅱ等大（2）型工程。主要建筑物（挡水、泄洪和引水发电建筑物）级别为2级，次要建筑物级别为3级，临时建筑物级别为4级 。

建设过程复盘及目标成果

一、进度管理

受老挝当地劳动力技能和效率影响，再加上原材料供应短缺、环保要求高等因素，南欧江四级电站项目建设始终以进度目标作为第一要素进行管理，通过合理计划和资源的有效配置。

制定项目施工进度总计划，以合同里程碑节点工期为基准，将计划逐级分解和细化，明确关键线路，做好人、材、机等资源配置和进场规划；确立进度管理的核心和重要性，将供图计划、供货计划、资金计划、移民安置与进度计划统筹考虑，严格控制导截流、下闸蓄水、机组发电等里程碑节点，确保进度目标受控；针对建设期间流域发生的多次洪水灾害等不利影响，积极组织承包商对人、材、机等资源进行合理调配，将受影响进度逐步调整回正常计划，使之与项目整体进度计划相适应。建设过程中采用PDCA（P-PLAN计划、D-DO实施、CHECK检查、ACT处理）循环的管理模式对进度计划、计划执行、产生的问题、问题改进和纠偏等进行管理。

截至目前，项目已具备下闸蓄水条件，在新冠肺炎疫情爆发前，各节点目标均顺利或者提前完成，疫情爆发后由于厂家供货及通关工作停滞，设备安装及调试进度滞后，以至于下闸蓄水和首台机调试发电等较进度计划滞后约两个月，原计划2020年4月底首台机组投产发电推迟至2020年9月7日，其他两台机组发电时间相应顺延至9月11日和10月20日。总体而言，项目进度目标过程控制良好、总体受控。

二、质量管理

南欧江四级水电站项目牢固树立并坚持“百年大计，质量第一”的原则和方针，成立了工程质量管理委员会，参建各方建立健全质量管理机构和质量责任制，明确和落实内部质量管理工作的分工和职责，以确保能够较好地履行各自的质量管理责任，用PDCA循环管理思维模式对质量计划、计划执行、产生的问题、问题改进和纠偏等进行管理。

事前做好计划和预防，加强质量管理的计划性，加强设计产品的质量管理，加强不同专业图纸会审，减少图纸的质量问题；做好设计技术交底，明确设计意图，以及质量管理的重点和难点。事中做好过程控制，做好施工技术交底，严控各工序施工质量，落实“三检制”；建立健全试验检测管理制度，以第三方中心试验室为依托，严把原材料进场关，强化施工过程质量检验；由监理定期组织参建各方对现场施工质量进行检查和考核，按季度定期召开工程质量专项会议，不定期组织承包商作业人员开展质量培训教育和质量缺陷防治等活动。事后做好质量总结和改进，对于检查发现的质量缺陷等及时提出整改意见并限期整改，强化全员质量意识。同时加强项目工程档案管理工作，规范工程建设项目文件的形成、收集和整理归档工作，为项目竣工审计和电厂运行管理维护创造有利条件。

截止目前，主体工程质量目标完成情况达到单元工程合格率100%，土建工程优良率95.3%，金属结构及机电设备安装工程优良率97.7%以上；安全监测工程质量目标完成实现单元工程合格率100%，优良率94.1%，设备完好率100%；无质量事故发生，较好地完成了项目开工前制定的质量目标。

三、HSE管理

安全生产管理与进度、质量、风险等密不可分，本项目始终重视主体责任落实，严守“红线”和“底线”，始终秉持环境友好的指导思想，树立了环境水资源保护“零事故、零污染”的管理目标。

针对人的不安全行为管理，项目从“人是第一位”的关键因素出发，树立“安全高于一切”的思想，成立安全生产管理委员会，建立健全全员安全生产责任制度，定期召开安全生产管理委员会会议和安全生产专题会议。开展安全生产培训和应急能力建设，对安全生产进行回顾、总结、改进，加强人员安全意识，不断提升管理水平。坚守“红线意识”和“底线思维”，全面落实安全生产主体责任和“一岗双责”。

针对物的不安全状态管理，项目建立了危险源辨识和安全风险管控清单，以减少和消除建设过程中物的不安全状态和隐患。加强危险性较大分部分项工程技术方案的审批，严把技术关，从本质上降低或消除风险和隐患。承包商严格按照技术方案进行现场交底，落实安全保障措施。监理工程师监督承包商限期整改闭合现场检查所查处的安全隐患和问题，确保安全生产管理有序、可控。项目建设全过程跟踪和监测环境污染物，加强扬尘、废水、废油、废气、固体废弃物等污染物的管控和治理，确保施工排放达标。例如砂石骨料系统做封闭围挡，配置除尘设备，工区内定期洒水降尘，降低扬尘污染；施工废水经过多级沉淀池处理后循环利用，提高了水资源的利用率，减少了水体污染；废油通过油水分离器分离集中处置或回收处理；生活垃圾运至指定垃圾填埋场，严禁焚烧产生废气和有毒有害物质；废弃的混凝土拌合添加剂以及其他有毒有害物质集中处置等环境保护措施。

自开工以来，南欧江四级电站积极推动和监督各参建单位扎实开展安全生产管理工作，将“绿水青山就是金山银山”的理念落实到海外项目开发中，通过PDCA循环管理模式进行有效管控，未发生安全生产事故，未发生职业病危害事件，未发生环境污染事故，确保了HSE生产管理“零事故”目标的实现。

四、成本管理

项目建设期是项目全生命周期中投资成本控制的主要阶段，从业主层面而言，成本管理是合同管理的核心和关键，主要是通过对合同的有效管理来实现成本有效管控，确保不超设计概算是底线。为了做好施工期成本控制，业主方建立了计量管理制度、多级变更与索赔审批管理制度程序，鼓励设计优化，但同时也控制优化范围以减少合同变更和索赔纠纷，从而降低成本控制的不确定性和风险。

建设过程中及时对中间进度款进行审批并予以支付，及时组织监理、承包商完成对已完分部工程项目进行完工验收和结算，做到工完帐清。合同管理人员加强对变更索赔资料的审批，明确界定变更事项责任方，避免笼统由业主全部承担，将合同变更和索赔争议在建设过程中解决，降低了争议引起的投资超概风险。通过费用和进度差异分析法，按月对项目的投资费用和进度进行偏差分析，监控投资成本和进度管理情况，并根据情况采取技术、合同措施纠偏，严格控制投资费用。

截至目前，参建各方合同履约情况良好，项目投资成本与进度相匹配，未出现投资超额的情况，合同与成本管理总体可控。

五、移民征地管理

南欧江四级电站共建设有9个移民新村集中安置点，另外还有一些自主安置的移民，影响居民341户共1635人，涉及到的移民安置补偿、征地补偿、生计恢复、库区清理等费用约占项目投资总额7%。

库区原住民村落较分散，修建大型移民新村将造成被拆迁户生活方式改变、田地距离变远、甚至集中安置后缺乏水源等问题，增加生计恢复的难度或引发社会矛盾，长远来说可能影响公司的企业形象。前期移民安置对象主要考虑界桩以下受影响村民，后对标参考湄公河沙耶武里水电站移民安置，与老挝相关政府部门和当事村民沟通协调后，调整为界桩以上村民户数占比低于50%的村落整体搬迁，个别村民选择自主安置或投靠亲友的方式，最大程度上保障了原有村落的整体性和社会性。

移民补偿工作遵照老挝的移民安置标准开展，做到公开、公平、公正，移民安置补偿协议由拆迁户、村民委员会、项目所在地移民委员会、项目移民办等签字确认，移民监理审核，并经纪检监察员监督审查，由项目公司审批。管理上创新引入纪检监察人员监督拆迁安置补偿协议的谈判，确保安置补偿协议条款合规合理，最大程度上保证移民的利益，降低了引发社会冲突的风险，也降低了项目移民安置资金的管理风险和后期的审计风险。

本项目移民工作获得了当地居民和老挝相关政府部门的高度赞许，为下闸蓄水和发电目标的实现创造了有利条件。

六、参建方管理

1.设计管理

设计作为项目开发的龙头，设计费通常仅占工程总投资的3%-5%，但施工前的设计阶段影响项目投资额的75%-95%。项目设计专业多，各个涉及专业之间有交叉，应加强各个设计专业图纸之间的会签工作，确保设计图纸质量。鼓励设计优化是节约投资成本、提高建设效率、保障项目稳定可靠运行的重要举措。

本项目施工详图阶段设计优化主要包括对左岸边坡进行了弱开挖强支护优化方案，减少了土石方开挖；根据设备厂家流道实际资料和建基面地质情况抬高了厂房坝段建基面高程和结构物尺寸，减少了开挖和混凝土浇筑；根据开挖揭示的地质情况，对固结灌浆和帷幕灌浆参数进行调整，提高了基础的整体抗滑稳定能力和防渗能力；将闸墩和消力池过流面的三级配混凝土调整为二级配混凝土以保证混凝土浇筑质量；抬升厂房屋顶高程以利于厂房排水、防渗、采光通风及美观要求，也有利于厂房后期的运营维护。

设计变更主要是设计主动优化或由于现场地质情况原因引起的一般性变更，均不涉及重大结构型式改变，总体而言投资可控。

2.其他

以监理部为抓手，负责项目工程建设现场管理任务，具体管控进度计划、质量安全监督、计量结算以及同设计单位、施工单位的日常沟通协调工作，对项目公司负责。督促监理加强现场施工质量和安全管理，强化参建人员全员质量意识和安全；建设过程中按月对设计、监理、承包商的进度、质量、安全和档案管理工作进行考核，加强其合同履约管理。

强化项目参建各方管理团队建设，促进管理创新，充分利用“四位一体”管控优势，调动参建各方的工作积极性和主动性，及时发现并完善项目建设管理过程中薄弱环节，不断促进项目建设管理提升，总体上为促进项目五大要素全面受控取得了良好的效果。

总结与思考

复盘作为管理和思考的工具，与PDCA循环管理类似，通过目标或计划的制定、实施、过程评估与结果分析、总结、整改等，对已完成的工作进行探讨和审视。一个项目的成功绝不是人力与资源的简单叠加，需要我们摆脱惯性思维，跳出事件本身去观察事件的全过程，总结经验和教训，从而为后续工作提供提升机会。

每个项目都有其独特性，其成功路径不可能被全盘复制，失败和教训也可引以为鉴。在项目开发建设过程中，既要鼓励项目设计优化和创新，又要做好设计产品质量管控，始终将“风险管控是第一位”的理念融入进度、质量、安全、成本、环保等五大要素管控中，坚持阶段性复盘，通过不断总结、提炼和反思，使得管理水平不断改进和提升，确保项目建设过程平稳和受控。