目前中国企业在境外中标项目逐步增多，而各项目工期长短不一、规模大小不一、分布零散是常态，如果各项目人员、资金、物资材料、时间以及技术管理等关键资源在利用上存在各种冲突，一旦管理不善，多个同时实施的项目就会陷入一种混乱、低效的状态。整合调整管理组织结构，可以化零为整，将人力、机械设备以及分包商进行统一调配，集中优势力量解决特定困难。

简化项目管理流程 采用项目群管理模式

一、根据项目特点为每个项目配备不同的资源

公司主要精力集中在合同金额大、工期长、施工难度大、社会影响力大的项目上，这种项目人员配备相对较多。针对工期短、现场拆迁小、施工难度小的项目采取大包的管理模式，配备两名中方人员，其中一人负责现场的生产进度和工程质量，另一人负责项目的日常工作。

在项目具体实施过程中，临时需要增加人员或者需要项目自己实施的工程，根据实际情况从其他项目抽调人员。

二、调配人力资源

公司经理作为项目群经理，对所有项目的施工进度、质量安全、经济效益全面负责。各个独立的项目经理，作为项目现场管理的具体执行者对公司经理负责。各个业务部门集中统一负责各个项目对应的日常业务工作。由于各个项目合同清单基本一致，业务部门虽然要面对不同的项目，但是工作内容大同小异，因此由业务部门来集中统一负责既提高了工作效率，又降低了管理成本。

三、调配场站及机械设备

拌合厂、管厂、料厂以及沥青摊铺设备、水泥混凝土运输泵送设备、路缘石滑模摊铺机等成本高、利用率低，需要由公司来统一协调、调配，在实际操作中根据项目的拆迁进度情况和工期要求集中打攻坚战，随时集中调动人力、物力、设备，突击完成既定目标。

四、核算经济效益，建立奖惩机制

对各个项目实行确立独立核算、内部结算、目标成本考核的经营管理办法，推行公司内部承包机制。将职工工资的40%作为工资奖罚基数，奖罚系数为0-1.5，杜绝“平均主义”和“吃大锅饭”的现象；将各个岗位职责明确化，建立规范化的岗位行为标准。对各个项目采取“独立核算、内部结算、目标成本考核”的成本控制制度，对业务部门采取月度任务书的考核办法；同时对业务部门分为事务性工作考核与创造性工作考核相结合的办法，最大限度地调动职工工作积极性，使公司的各项管理规范化、流程化，制度建立的实施过程中严格执行“守承诺，重兑现”的奖惩分明制度。

降低项目管理成本 推行属地化经营

作为一个在当地注册的公司，最终需要在当地市场求生存、求发展，需要面对当地公司的竞争。要想在当地市场立足并取得发展，需要推行属地化经营。

一、员工属地化

项目尽量聘用当地人员，缩减企业人力成本，同时为当地居民创造就业机会，为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好的基础。

可以从当地大学招聘优秀毕业生，充实到现场管理、设计、经营部门，同时从当地政府和企业高薪聘请骨干为我所用。

针对管理人员和普工，采取差异化管理模式。对于目标较单一的普工，公司与他们签订正式的劳动合同，同时还办理养老保险和医疗保险。对于一些长期受雇的普工，还增加了电话费补贴和交通补贴。给每位员工发放工作服、劳保用品，配置交通车辆，通过改善劳动条件增加员工的归属感。对于目标各异的管理层人员，公司领导及时谈心交流了解员工的思想动态和职业目标，通过奖罚制度，给当地雇员充分实现个人价值的空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性的潜能，使当地雇员融入公司的企业文化中，与中方员工求同存异、共同发展。

二、灵活多变、贴近当地市场的经营模式

利用自身的资源优势和施工优势承接一些工期短、拆迁小、施工干扰小、资金回笼快的各类小包工程。既可以提高设备的使用率，降低各类成本摊销，又可以取得良好的经济效益和社会效益。

三、分包商属地化

充分利用当地已有生产能力和运输力量，与当地承包商合作，利用他们广泛的社会人脉关系，顺利地推动项目的进展。当地分包商合同意识都很强，基本上能严格按照合同条款执行，此举得到当地政府和业主的认可，带动和促进当地中小企业的发展，凸显企业社会责任。

邀请当地分包商一起参与投标报价，一方面提高公司报价竞争力，另一方面降低成本和项目管理难度，真正做到投标的价格有竞争力，中标后的成本可控。