随着“一带一路”的不断深化，中国建筑企业在境外的市场越来越大，开始进入到欧美等高端市场。笔者在与当地项目管理人员共同工作中了解发现，中国企业和其他发达国家的建筑企业在项目管理方面存在很大的差异。中国企业在项目中的优势基本集中体现在大量的实践经验和较强的国内资源组织能力及相对“老实”的态度这三个方面，在项目管理方面的优势并不明显，反而处于劣势状态。本文主要分析中国企业如何构建境外发达市场的项目管理优势。

项目管理差异

随着笔者所在企业在以色列、智利、秘鲁、瑞典等西方高端市场实施项目，笔者通过对这些项目的调研和与属地项目管理人员的深入交流沟通来看，中国企业与西方高端市场的企业在项目管理方面存在较大的差异，具体如下。

一、在项目管理理念方面

西方企业的项目管理理念以“经营项目”为主，考虑的是如何借助项目平台来拓展收入渠道，结合公司的战略，借助项目开展营销工作，按照互利共赢的原则，通过与项目的供应商、参与方采取共同合作的方式，对项目进行深度开发。不但满足本项目的需求，还进一步共同向其他领域进行扩展，追求项目之外的利润，整体呈现的是“经营项目”的理念。

而中国建筑企业的项目理念是以“干项目”为主，考虑的是如何履约获取项目工程量利润，并借助变更、索赔来扩大项目的工程利润，整体呈现的是“干项目”的理念。相较境外西方企业而言，中国企业由于理念的不同，导致项目获利的空间受到了直接限制。

二、在工作方式方面

中国企业在进入高端建筑市场后，由于工作方式的问题，在前期“新鲜感的蜜月期”过后，会因为工作方式的不同产生大量矛盾，而这种矛盾甚至会发展到不可调和的地步，直接导致项目失败，其核心的差异原因是西方人的工作方式是建立在其PMBOK和ISO系列标准知识体系之上的，而中国企业员工的工作知识体系很大程度是依赖于经验，两者因此产生了巨大的工作差异，主要体现在四个方面。

一是西方企业人员重视过程。其工作方式是通过对过程的控制来保障结果的实现；而中国企业员工重结果，轻视过程，没有严格按照程序做事的习惯；

二是西方企业人员重视使用各类项目管理工具。对工作事项要进行提前策划，并严格执行，通过各种管理工具对项目进行动态管控；而中国企业员工没有使用管理工具的习惯，喜欢凭借经验来进行动态管控，这导致双方人员难以互相理解。

三是西方企业人员重视业务流程和职责分工。所有的事情按照流程来做，职责分工要明确清晰，不然无法开展工作；而中国企业对业务流程的重视程度不高，对职责分工一般不进行详细地分解，中方员工一般能够自觉的按照职责和领导要求开展工作，在项目的开展过程中，中国企业员工认为业主、监理、雇员等太麻烦，而外方却认为中国企业太“不守规矩”。

四是西方企业人员重视规避责任。由于法律体系不同，西方企业人员的个人市场价值与其工作失误紧密相连，一旦出现失误，会严重影响其在行业内的地位和个人的声誉，并可能导致其离开整个行业，因此其工作的态度是首先规避自我责任，甚至为了规避责任而不顾工作效率；这与中国企业员工的工作态度截然相反，中国企业员工由于没有此类法律条款的限制，其首要态度是完成工作，几乎不考虑规避责任。因此，在工作中中西双方人员容易产生大量的矛盾。

三、在项目资源组织方式方面

由于高端市场的专业化分工程度高，市场资源整体较为丰富，因此西方的工程企业大部分采取轻资产的方式，自身没有过多的项目资源，但市场资源较为分散，极易形成卖方市场，并依靠行业协会进行较低程度的社会资源统筹，相关项目资源组织完全依靠经济合同为主进行。这种社会化的资源组织方式严重制约了项目资源的组织效率，加大了项目管理成本和管理难度。

中国企业基本拥有较为雄厚的相关项目资源，资源资质方式也是以自我组织为主，尤其是在技术资源支持上，整体效率较高。

相较而言，在属地资源的组织上，中国企业的组织能力和组织效率较西方建筑企业存在明显的弱势。在以属地资源为基础的项目管理过程中，受制于管理习惯和对当地资源组织规则不熟悉等条件的影响，项目的资源组织实施要付出远高于属地企业的经济成本，这极大地压缩了项目的盈利空间。

四、在项目信息化方面

西方企业项目管理的成熟度高，并通过各类软件实现了项目管理的信息化落地，自业主、设计、监理到项目管理人员均能接受和熟练掌握。社会化程度高，加之绝大部分新的项目技术软件全部由境外公司研发，与PMBOK项目管理知识体系、工作理念、工作方法、资源组织方式等各方面的需求非常吻合，且具备良好的整体性、系统性和专业型，因此西方企业大量采用。

笔者所在集团的项目管理在各方面与西方企业存在差异，项目管理信息技术软件的需求度不大，加之大部分项目管理软件与实际项目管理行为不一致，导致很多项目信息软件和技术软件无法成系统运用，仅个别技术软件得到初步运用。

中国企业的竞争优势

虽然中西企业在项目管理方面存在较大差异，中国企业在境外项目的管理还处于“干项目”的阶段，但是中国企业也具备西方企业不具备的明显优势，具体如下。

一、经验优势

中国企业在国内通过大量的工程实践积累了丰富的施工和技术经验，有能力解决各种复杂的施工难题，现场管理人员、技术人员和作业人员的整体丰富。

二、资源组织优势

随着国内机械配套能力的提升，中国企业可以在极短的时间内组织企业内的管理、技术和作业专业队伍，压缩项目的组织实施准备时间，为项目快速组织实施和成本的压缩创造条件，但西方企业基本要花费大量时间与各专业企业通过经济关系来进行市场化的组织，前期需要的时间较长。

三、无形资产优势

在国内持续的基建高潮中，中国企业创造和采用了大量的新工艺、形成了大量的工法和专利等无形资产，西方企业在地下和工程领域施工经验存在局限性，大部分西方企业并不具备相应的知识产权。因此在项目实施过程中，我集团较少遇到相关限制，同时作为无形资产和核心，目前拥有盾构及掘进技术国家重点实验室、勘测设计研究院等专业的高端技术平台。

四、综合业务优势

中国企业一般具备相当程度的的综合业务优势，自工程投资、工程勘察、工程设计、施工、工程试验、工程测量、非标设备制造、设备物资采购及进出口等综合专业领域；同时涉及公路、铁路、市政、房建等专业领域，企业的综合业务优势明显。

五、国家优势

中国作为制造业大国，拥有全产业链条和产品的制造能力，基本可以满足全球所有的项目设备物资需求，且拥有覆盖全球的航运网络，确保所有的设备物资抵达全球任何地方的能力，且国内拥有较高的组织效率，能够有效地保障项目的实施。

中国企业如何建立境外项目竞争优势

中国企业作为外国公司要参与到高端市场的竞争，必须要有明显的竞争优势才能够顺利地进入、生存和发展。虽然中国企业拥有一定的竞争优势，但目前的优势并没有结合境外市场的特点进行重组和优化，在项目管理方面还存在明显的劣势。因此，从长远发展的角度来看，中国企业需要从三个方面来构建自己的项目管理优势。

一、补齐项目管理短板

1.转变项目管理意识

中国企业作为建筑承包商，首先要树立 “在商言商 ”的商人思维，项目管理理念由传统的 “干项目 ”向 “经营项目”进行转变，培养项目管理人员的“商人”思维和商业运作技巧，并调整和修改企业的后台管理制度，更多地向项目管理人员放权，以确保中国企业的项目管理方式能够向“经营项目”进行转变，进一步提高中国企业的项目竞争能力。

2.更新项目管理机制

为了更好地适应高端市场的竞争，中国企业需要从企业层面自上而下的建立以P MBOK知识体系和I SO标准为核心的项目管理机制，并培养中国企业项目管理人员学习项目管理工具和使用项目管理工具的习惯，更好地将经验通过工具转化为项目管理体系，同时大胆地引入和使用西方的项目管理软件，并根据中国企业的优势加以完善和提高，让境外项目管理机制得到信息技术的系统化支持，进一步提高项目的管理能力。

3.融合工作方式和习惯

在充分尊重高端市场普遍以过程和责任规避为主的工作方式的同时，总结中国企业的项目管理方式的优点，将两者充分结合，完善西方企业其工作效率低和工作主观能动性不足的问题，系统性地提高中国企业的项目管理能力和水平。

二、扩大中国企业的现有优势

1.扩大中国企业的资源组织优势

境外项目管理能力提升的基础，是企业应具备强大的资源的组织和保障能力，在中国企业内部按照市场化规则组织资源，弥补中国企业内部存在的契约精神不足的问题，并建立内部资源组织机制，进一步提高内部资源的组织效率；同时，中国企业要整合国内的社会资源，通过建立战略合作机制或通过境外项目吸收投资方或合伙人等多种形式，建立企业的战略资源储备和合作体系，发挥我国的制造优势；另外，将境外资源与境内资源统筹考虑，适当的时候可以根据情况采取收购、控股、参股的方式加大境外资源的组织效率，形成内外资源协调互补的整体协作机制，进一步扩大中国企业的资源组织优势。

2.扩大无形资产的优势

首先，中国企业应在内部按照高端市场社会化分工的特点，在企业内部建立专业化的技术队伍平台，进一步提高管理、技术和作业人员的能力；其次是系统性地梳理现有的各类施工经验，将其进行整理分类后，编制为多语言版本的作业标准或指南，中国企业的技术积累好，便于对属地员工进行培训，保持中国企业的优势；再次是统筹考虑中国企业的无形资产输出，充分发挥知识产权的作用，将其作为项目差异化竞争重要手段之一。

3.扩大整体优势

按照产业链的整合思路，提高境外项目组织管理的短板业务，构建中国企业自项目投资、勘察设计及咨询、监理、项目实施和运行及专业技术服务等全产业链的能力，能够为顾客提供一站式项目服务的能力，整体扩大中国企业的项目优势。

三、重塑项目管理竞争优势

境外项目组织管理优势的建立，其核心不仅是使顾客满意，更是在使顾客满意的基础上进一步扩大项目的盈利能力，为中国企业深耕境外市场奠定基础。因此，中国企业要按照“以技术为核心、以资源整合为基础、以商务运作为主导”的方式，从全球的视角出发来重塑企业级的项目管理竞争优势。