中国国际工程的2021

本讲稿作者 - 刘毅博士，师从世界著名经济学家、巴西前总统卡多佐，并先后于商务部以及中信、国机集团所属国际承包公司就职，是中国国际工程领域战略规划专家；作为国复咨询的执行董事，刘博士同时兼任多家中资企业的海外业务顾问。

本讲稿根据其在"海外业务决策层闭门沙龙”的讲话整理（有删减，文末附加入方式）。

各位同仁，

2020年，对于国际工程与海外投资是很特别的一年。

这个“特别”，不仅仅因为我们外部环境的变化，更是因为行业内部发生的改变。

作为专注于行业的咨询工作者，如果选一个关键词来总结2020并预判2021年，我会选择——分歧。

为什么？

因为从国复咨询2020年的客户群体来看，既包括一级集团和二级集团、平台公司和工程局，也包括了海外投资公司和窗口公司以及转型EPC的制造商和设计院；在为多元客户服务的背景下，让我们感触最深的是：

中资企业内部以及中资企业之间对海外业务产生了前所未有的不同意见；过去组团式、扎堆式的思想与行动共识在2020年出现了明显的差异化和分裂化，并将进一步演化出不同的出海方针、出海方向和出海方式。

这种不同以往、不同寻常的变化，就是分歧。

值得注意的是，分歧仅仅是行业变化的开始。我们将在2021年以及整个“十四五”期间历经和见证国际工程从分歧到分化，从分化到分道扬镳的“三分天下”。但站在今天这个辞旧迎新的时点，我们主要聚焦行业的分歧问题。

2020-2021年行业的主要分歧，可以提炼为以下五个：

1.对国际宏观环境能否支撑海外业务持续发展的分歧。

2.对国内最新政策是否有利于“走出去”的分歧。

3.对集团是否应该支持海外业务（优先）发展的分歧。

4.对海外市场如何选择、如何布局的分歧。

5.对投建营如何开展的分歧。

我们来逐个解读。 

 宏观环境是国际工程的第一变量；而对国际环境的走向，业界除了对其不确定性能达成共识，其他基本都是分歧。所以今天，我们并不打算用说理的方式来论证未来国际宏观环境能否支撑海外业务发展，而是给大家举一个例子。

这个例子就是1984年。为什么是1984年？因为从某种程度上讲，1984年是2020年的预演或者前身。

这一年的一月份，美国总统里根签署了第116号国家安全令，正式批准“星球大战计划”，将美-苏对抗进一步激化，也将国际政治外交斗争推向了新高度。这一年，国际油价发生了100年来的第一次跳崖式下跌，而在接下来的三十多年里，这个对国际工程影响重大的大宗商品又跳了三次，其中最近的一次是2020年。这一年（1984），东非大旱，近20个国家受灾——以埃塞俄比亚为例，其境内连续8个月滴雨未下，并且伴随着大旱还出现了蝗灾；灾害叠加下，东非地区饿殍遍野，仅埃塞便有过百万人口死于饥荒（联合国粮农组织数据）。

这张著名的“黑镜头”就记录了那个年代

这一年，拉丁美洲一度靠债务驱动经济发展的主要经济体——墨西哥、巴西、阿根廷、委内瑞拉开始出现债务危机，并在不久相继违约。债务危机让拉美经济一蹶不振，被称为拉美“失去的十年”。

墨西哥人民街头抗议美国和IMF 这一年，美国财政赤字和贸易逆差均创了历史新高，美国国内出现企业和银行倒闭潮；为此，美国一方面主动贬值美元，一方面加速与当时世界第二大经济体日本进行胁迫式经贸谈判，并在次年签下了著名的《广场协议》。 这一年，一种侵害人体的致命性病毒被首次确认并被正式命名为HIV。虽然其传播性远不如Covid-19，但其致命性却给当时的人类社会带来了巨大心理冲击。 以上就是1984的剪影。这张剪影无论从大国对抗、油价暴跌、东非灾害、多国债务违约、前两大经济体经贸谈判还是新病毒的出现等各个角度看，都像极了2020；甚至，两者的属相都是一样的子鼠。

那彼时的国际环境导致1984年国际工程发生了怎样的变化？

主要有三点：

1.国际工程合同额下降

1984年国际工程合同额为805亿美元，比上一年下降近两成，并在之后的两年里继续下跌10%。

2.业主资金短缺

业主资金短缺的直接后果便是曾经占主流的现汇模式开始向带资承包、融资+承包(F+EPC)、BT延期付款以及用实物支付（资源换工程的前身）转换。

3.欧美承包商受到重创

70年代末80年代初之际，美、德、英是世界上最主要的国际工程大国，但在1984之后其实力大幅下挫 ——以美国为例，其国际工程市场份额从一度50+%下降到了不足30%（如今已经不足10%），英国和德国则在国际工程市场上成为二流竞争者。

与之形成鲜明对比的是韩国、土耳其、巴西等区域（小）强国的对外承包商迅速崛起，填补了西方大国留下的空白。

*彼时西班牙尚未加入欧共体，离国际工程的宝盒还有一步之遥。

那面对当时行业的恶化，中国国际承包商是如何应对的呢？中国承包商做了且做对了三件事：

1.调整市场结构

中国承包商开始从受影响较严重的中东和非洲地区向南亚、东南亚转进，并积极开发欧洲市场和体量较小但利润率较高的南太平洋市场。其结果，就是我们的海外市场分布从不足50个国家/地区，扩展到超过100个国家/地区。其中，亚洲地区合同额开始占据主导地位并成为我国最大的区域工程承包市场 —— 大家看，这像不像2020年？随着RCEP和中欧投资定协签署，“十四五”的海外市场重心切换简直和1984年之后完全一致。

2.优化项目结构

部分中资承包商开始利用这个时机从润率低、技术含量不高、容易被取代的土建工程向技术含量更高的桥隧项目、机场项目、发电和输变电项目以及糖厂等工业项目升级，虽然过程千辛万苦，但促使中资承包商的海外业务更上一层楼，并为之后中高端业务发展奠定了不可或缺的基础。

3.树立品牌

最令人感到意外但也最令人骄傲的是在这个时机，部分中资企业开始主动加强海外工程质量管理和企业信誉建设。在这个过程中，有的中资企业选择不再以低价竞标策略为拿项目的抓手，而是提供“高性价比”的工程报价策略，并逐步在海外业务中从分包商或土建承包商向自主营销+总承包转变。

除了承包商本身的努力之外，我国政府也是头一次对商业化的对外承包行业给予了有力的支持，彼时对外经贸部在国务院常务会议上特别做了《关于进一步发展对外工程承包与劳务合作》的汇报，提议中央政府扶持中国国际工程企业。这种必不可少的有形之手又分别在2008年的“421专项”和2020年的“两高一重”中再次展露身影。

好，那1984年这样恶劣的国际宏观环境对国际工程行业的影响持续了多久呢？

三年。

1987年开始，全球国际工程开始触底反弹，并在随后的25年不断创下历史新高。而得以在恶劣环境中迎难而上、转危为机的中资承包商，则提前两年迎来了新的增长周期，并以世界平均增速2-3倍的速度持续发力，一步步使中国成长为全球第一大国际工程国。

所以，因为担心国际宏观环境而对海外业务是否可持续发展产生分歧的同仁们，解决这个分歧没有别的办法，一是要要牢记“和平和发展是人类的主题”，二是当信心不足时可以多想想1984年这个前任以及马克吐温的建议 ——“历史虽然不会简单的重复，但总是押着相同的韵脚”。 二 2020年中资承包商的第二大分歧聚焦在对国内走出去政策上，尤其是在“国内大循环为主，国内外双循环相互促进的新格局”下，行业对国内政策是否还有利于走出去的发展产生了不同看法。

我的观点是：“双循环”会负面影响国际工程是一个伪命题，因为中国对外承包行业，从诞生之日起就是双循环的产物。

对于中国国际工程行业，双循环不是从2020年5月份的政治局常委会上开始的，而是从1978年10月份开始的：

1978年，国家对外经济联络部和基本建设委员会联名向国务院提交了中国对外承包的准生证 ——《关于拟开展对外承包建筑工程的报告》；在这个报告里，我们清晰的看到“双循环”的DNA，因为“尽快组织我国建筑力量进入国际市场”开展对外承包背后的根本目的：一是“为国家赚取外汇”，二是“学习国外先进的建筑技术和管理经验”，三是“促进国内建筑业的现代化”，四是“带动国产工业设备和建筑材料的发展”（“”内文字为摘录原报告内容）。

大家看到没？从国家顶层设计来看，做国际工程从来都不是仅仅为了海外，而是，以外助内、以内促外，这是什么？这就是双循环！

而到了2000年“走出去”策略的提出，双循环模式更是跃然纸上 —— 因为其核心就是八个字。

哪八个字？——两种资源，两个市场！

这是“走出去”被写入了我国《国民经济第十个五年计划》中最为核心的内容，也正是因为如此，才有了阿尔及利亚、安哥拉、苏丹、伊朗以及后面的委内瑞拉等“两种资源”的重要国别市场。

所以，作为从业人员大家应该很明白—— 中国的双循环，早在1978年就已经开始，在2000年进一步升级；而到了2020年，双循环从幕后走到前台，于国际工程行业而言只不过是“实至名归”；对于吃透政策的行业高层来说，不应该认为双循环会是一个分歧，而应该认为“双循环”是一个契机，是一种走出去的新境界！

在这里，我建议大家抽空温习一下最近一次中央外事工作会议的精神，思考一下双循环如何“参与引领世界发展和全球治理”，并研究一下作为国际承包商和海外投资商应该怎样才能助力中国对世界发展的引领。在座的各位企业领导和决策者，应该有这样的眼界和格局体会国家的用意。 

三 对于集团层面是否应支持海外业务（优先）发展这个分歧，主要来自国内外业务兼具的集团公司以及需要端水的工程局。

而且这个分歧也不是2020才出现——每逢国内环境大好，或者国外环境不大好的时候，这种分歧都会重复一次。

原因无他——趋利避害，喜近恶远，人性使然。

但是，作为中字头企业管理层和决策者，在面临这种分歧的时候，我们应该问自己两个关键问题。

·企业的愿景和定位是什么？

·国际业务体系建设周期是什么？

国复咨询统计了国内主要建筑央企集团公司以及下属工程局（二级公司），发现在集团层面超90%，工程局层面近60%都在自己的发展目标或愿景中提出了“世界一流”、“国际知名”、“具有国际竞争力”等相关描述。

我们姑且不论国资委今年着重强调的“对标世界一流”，仅从这些企业的最高纲领来看，建筑类企业如果只做国内，如果认为海外业务微不足道，如果布局的海外市场寥寥无几，如果海外项目都靠援外或两优，那能不能算国际知名？能不能算有国际竞争力？能不能算世界一流？

想清楚这个问题，就知道海外业务不仅仅要算经济账，更要算战略账，算企业长期发展的大账。

而对于第二个问题，行业普遍规律是打造一个海外市场过去一般需要3年，而打造国际业务体系则至少需要5-7年，但随着行业的成熟化发展，完善的市场和体系的营造都会需要更长时间。我们的企业负责人要深刻理解：海外业务是思想意识、资源投入、能力建设、关系网络、实践经验这五大要素在时间的催化下酝酿出的体系，这个体系做不到召之即来，也做不到来之能战，更做不到不经培育和磨练就战之能胜。

所以企业决策者对海外业务的布局，不是用眼下来定未来，而是以格局定终局，以终局布当局。

那什么是格局？

对于中字头企业的负责人，一是“国之大者”的定位，二是要有“功成不必在我、功成必定有我”的胸怀。

前者的典型人物是中国能建集团新任董事长宋海良，后者的典型是中建集团老董事长易军。

所以，当一些建筑集团的三级公司（如葛洲坝三公司、中建号码公司）都已经把国际竞争力作为企业发展纲领的时候，我们的集团公司和大型工程局对海外业务不应该再存疑，不应该再摇摆，要以央企的魄力、担当和讲政治的高度去看待海外业务，要将星辰和大海作为我们企业的征途。 

当然，我们也同时期待行业主管部委，能够设立或加强对于中字头企业长期战略指标的考核，而不仅仅聚焦在短期经济指标上。

说完战略认知性、战略性分歧，我们说说战术性分歧。

四

2020年，行业内对不同国别市场分歧之大，可以通过一个到处流传的段子来证明：

—— 在伊斯兰堡机场，因为风险大而撤离的中资人员和因为机会多而被加派来的友商擦肩而过，彼此相视一笑，各自在心里说了一声“XX”（此处省略两个字）。

如果把这里的伊斯兰堡，换成科伦坡、亚的斯亚贝巴、卢安达、基多、利亚德、努尔苏丹，甚至换成河内、吉隆坡以及其他众多亚非拉的首都，我们会发现这个段子基本上都能讲得通，丝毫没有违和感。

为什么？

因为对待市场的分歧已经深入到每一个从业者的心里。 那为什么会有如此普遍的分歧？ 

两个原因： 

1.国别市场的变化

多个国别市场在2020年发生了预料之外的变化—— 人人赚钱的时代已过去，有人吃肉有人挨揍成为分歧的锚点；同时，面对变化，有人割肉有人补仓，有人追涨有人落袋为安，不同的态度导致分歧的加剧。

2.承包商之间的分化

承包商之间的分化在2020年加剧——海外市场是分化承包商的筛子，把当初相似的承包商筛出了三六九等，导致“有人辞官归故里，有人星夜赶科场”。因为自身能力的分化，对待同一国别市场便产生了“彼之蜜糖、吾之砒霜”的分歧局面。这就像面对同一片天空，有的飞行员只能在飞含云量低于70%、能见度高于4000米的白天，而全天候飞行员则可以云上云下白天黑夜随时飞。

然而，面对如今行业对市场的分歧，其实很难解决分歧本身，最好的方式是从分歧的背后着手。对此，我也在这里和大家分享一下两个小建议：

1.选择适合的市场，攘外与强内并举

国际工程行业，没有绝对好的市场，也没有绝对的坏市场，只有适合或不适合的市场。

那什么是合适的市场？能力范围之内的市场就是合适的市场。当然这个能力，既包括现有能力，也包括可预见的未来能力 —— 不过这个可预见期究竟是多久，就要因公司的战略规划、管控模式和资源投入而异。 

所以，市场布局与市场开发，绝不仅仅是“市场”的事儿，更应该是企业内部资源与能力建设的事儿。这就是我们说的攘外必先强内，内外并举，外圣内王。

2.撒网与垂钓的逻辑

如同没有绝对好坏的市场，也没有绝对优劣的市场布局方式。

行业内目前的企业，有用撒网方式做市场的 —— 比如海外年营收不足50亿却在50+个市场设有网点的公司不在少数；有用垂钓方式做市场的——对外承包排名都做进前20强了，海外市场数量还不到20个；也有两者并用，边撒网边垂钓的。

但大家如果听了我这段话就用海外市场数量来判断是撒网还是垂钓那就走向了误区。

因为，市场布局的底层逻辑是资源整合能力与市场匹配能力，而不是市场数量。

领先的建筑央企下属引领型平台公司，即便在上百个国家有布局，依然不能叫大撒网，因为它的资源整合能力足以让它做到一国一策去垂钓；与之形成对比的是有的“涉海未深“企业，虽然海外市场两只手都能数的过来，但由于战略不清、能力不足，就这么几个市场还是眉毛胡子一把抓。

对于后者，如果贸然选择深耕细作、全情投入的垂钓式市场策略，很有可能因为选错了市场，而把钓鱼变成缘木求鱼。 

关于市场分歧，还要值得注意的是：从2016年前后开始，让听得见炮火的前方做决策开始成为业界共识，而且这两年也有不少公司开启了海外区域中心建设，其目的都是向前线倾斜。 

但从我们看到的一些案例来讲，前线也有前线的局限——“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的现象有时候还会比较突出。在这个时候，就要把前线的显微镜和总部的望远镜结合在一起，实现市场判断的战术与战略统筹，这也就是为什么今年多个建筑央企海外组织结构和职能调整要把“总部”变为“总参”。 

下面这个模型图是国复咨询用来做市场布局简明展示的，供参考。

五

最后，我们简单说说投建营的分歧。 

对于海外投建营的分歧，过去10年行业内就一直没有停止过。 

但最大的变化是10年前最主要的分歧点是要不要干投建营，如今则成了：什么时候干？

一般官方的观点是：一事一议，择机而动。 

而一事一议、择机而动的结果往往是没有结果。所以从做业务角度看，大家更喜欢另外一种观点：种一棵树，最好的时间是十年前，其次是现在。

虽然我们在去年闭门会上就已讨论明白：大部分对外承包企业短期内还不具备做投建营的条件，且投建营在相当长的时期内也无法成为中资承包商收入的主要来源。但我要说的是：对于已经下定决心、做好计划要做投建营的承包商，2021年就是一个恰逢其时的“现在” 

因为疫情影响，一方面东道国业主资金短缺（甚至像PLN这样的财主都没有了余粮），另一方面欧美日韩竞争对手投资相对乏力，而这正给了起步晚的中国对外承包商实抢票上车或者弯道超车的一个机遇窗口期。 

目前看来，这个窗口期在2021年打开，并将维持3年左右；错过窗口期，对于没做过投建营的二级承包单位，未来10年都很难有系统性机会。为什么？因为相对于棕地投资或并购，绿地投资中的“择时”因素对项目的成功率影响更为关键。要么“早”要么“巧”是绿地投资的择时诀窍，而对于错过了“早”的对外承包商，2021-2023的窗口期，就是这个“巧”。 

但是，中资承包商要解决“什么时候干投建营”的分歧，还得有三个条件： 

1. 坚定的二级公司决策层

根据国复咨询调研结果，对于想做但至今没能做成投建营的二级对外承包公司，最主要的原因不是没有人才，也不是没有资金和项目渠道，而是公司缺乏决策力度和战略定力。

2. 支持海外业务的集团

而对于积极坚定推动投建营的二级公司，其未能如期如愿让项目落地的最大的原因是什么？不是境外合规、不是竞标失利、也不是是融资问题，而是集团没批。

3. 自己的基本盘市场

与EPC不同，做投建营，不只是做项目，更是做市场。

没有自己熟悉和深耕的基本盘市场，做不了投建营，相信做过投建营的同仁们一定明白这句话的含义，我们也会在将来看到更多的承包商印证这个规律。

作为本次发言的结束，我们做一个小结。

今天我们谈到的国际宏观环境、国内政策环境、集团对海外业务态度、市场布局和投建营这5个中国国际工程行业当前的突出分歧，其真正意义反而不是分歧本身，而是分歧背后所蕴含的行业发展变数、发展脉络以及发展变化中的生命力。

虽然在此时此刻，我们可能会对分歧带来的不确定性有所忐忑，但正如资本市场的规律所言“行情总在绝望中诞生，在分歧中发展，在狂欢中落幕”，因为中国国际工程行业存在甚至扩大分歧，才说明我们更是未来可期。

而2020-2021年的分歧，也将成为中国国际工程下一个10年从一团火到满天星的起点，我们将看到越来越多优秀的承包商从同质化竞争者成长为不同赛道和领域的领跑者，不断拓展以基础设施为基点的海外商业新边疆，创造出更具张力的全球属地化新生态！

最后，祝各位同仁新年愉快！祝各承包企业2021牛转钱坤！