三大工具给你一堂扎实的国际工程战略课

我们制定战略的时候，首先要规划，我们要规划我们的目标是什么，我们怎么配置资源，我们的定位是什么；战略说白了就是我是谁，我要到哪里去，我怎么去，再一个我在哪里竞争，我怎么能打赢——这是我们要解决的问题。这里我引用了三个工具。

SWOT分析

第一个就是战略规划，典型的就是SWOT分析，就是说通过对外部的机会、外部的威胁、内部我们自己的优势，还有我们自己劣势的分析，分析出我们自己的战略目标是什么，我们用什么样的战略手段，什么举措去赢这场竞争。

在执行层面，我们用什么样的结构比较合适。我们自己其实正好赶上国家”走出去“的大势，尤其跟我们国家比较友好的”亚非拉“这些市场，它的市场配套体系不是很完善，而中国的技术标准，在这些国家相对比较能接受。中国国内这些分包分供的供应商应该是很充分，竞争性非常强，这样给我们这种整合性的公司带来一个机会。

我们自己也有中信这个品牌，所以我们定位在做一些大型的项目，我们的很多客户他不太知道这个项目怎么样从一个概念定义出来，到预可研、可研、融资、融资关闭、资金落地，他不太清楚这个，我们去帮他做这些事情，最后我们再与这些有经验的承包商组成联合体，或者跟国内一些分包分供组成联合舰队，我们一起去开发这些国家。

国际工程还有一个担忧：不要碰到老赖——不付钱的业主，所以我们选择了一些资源比较丰富，尤其是油气资源丰富的国家来开发市场，这样的话它的资金状况相对比较好。

所以那个阶段，我们主要是布局在一些油气资源比较丰富的国家，包括安哥拉、阿尔及利亚、委内瑞拉、哈萨克斯坦等等，我们开始的时候也在执行方面力度也非常大，就是用基于项目的这种结构，公司领导都兼任着项目经理，然后每个项目都叫自给自足、自我配套、自成体系在那运行。这个阶段在战略规划上有这么一些特点。

波特五力模型

在定位方面，我们定位成一个平台型、资源整合型的国际工程承包商。这里我也引进波特五力模型。我们从当地市场，对我们这种工程服务的竞争性怎么样，有没有其它服务能替代我们的，业主的谈判能力怎么样，我们的分包分供涉及的这种下游的竞争能力怎么样。

从这五个维度大家可以下去看一下波特五力模型，就是从五个维度来分析我们这种平台型、资源整合型的工程承包商怎么样在一个市场取得我的战略优势，取得我们的地位。

我通过这五个维度的分析，我们是找准我们的定位，我们不要去做成一个像传统承包商带几十万人、几万人那种大的公司，我们更多的是要作为中间的平台，整合下游的资源，服务上游的业主，还要整合周边的项目相关方，比方说金融资源，包括一些我们跟油气贸易挂钩的油气贸易商公司，中信就拿EPC总包的地位。

目标市场刚刚提到，就是油气资源丰富的国家，包括现在我们慢慢也在转到”一带一路“，以互联互通和产能合作作为我们的目标市场，这是我们的一个战略定位。资源配置这一块，大家都提到联合舰队。联合舰队我们用一句俗语叫“小马拉大车”，中信建设就是在中间属于旗舰。我们做一些什么工作呢？

看这个图，就是施工管理，包括税务筹划、商务管理、关键设备的供货、关键材料的供货，我们都要自己掌控的。另外大的物流，其实在海外，我们这些国家很大程度上就是人、机、料，人、机、料是核心，只要人、机、料到现场了，你哪个分包去做都会做。

像人的话就涉及到商务的问题，我们跟对方业主谈判的时候，怎么样把熟练工人要派过去。机械就是采购的问题，我们要求我们的分包商，一些重要的设备不能你每家都去采购去，全集中到我这里采购，我再融资租赁，租给这个分包出去用。料的话也是我们重要的材料也是我们集中采购，物流是我们集中控制。这个是我们刚讲的联合舰队。

大家理解联合舰队的概念，就是我们我们大工程管理体系。我们做什么？我们主要是做这五个方面，当然另外还有一个方面就是融资，资金的解决这一块，是跟工程管理这块本身没有直接关系，但是是我们公司的另一项核心竞争力。

所以我们需要的人才是什么，怎么样小马才能拉大车？所以我们需要有投融资、商务、税务、物流策划和工程管理专业能力的人。第二个是专业分包的组织管理能力，就是要领导力。我以前老跟他们开玩笑，要领导面前当专家、专家面前当领导。我们假定分包商是专家，我们得领导他干活，然后有业主、政府；金融机构的领导来了，我得当专家，我得跟他报告我这事怎么干。这是我们在中间应该起到的一个很重要的作用。我觉得这句话大家可以体会一下，未来工作当中肯定会有一些作用。

另外是我们如果把团队牵头牵好之后，然后我们做一些拾遗补缺的事情。拾遗补缺说白了就分包不干的事情，他没能力干的事情我们来干，这是我们一个资源配置的状态。所以这样我们才能够用20个人，我们去干传统的工程公司80个人才能干的事情。我们在有些很多细节的管理方面，有一些技术管理、质量管理、安全管理，我们可能都是工程管理，我们都是有牵头的工程师，然后我们充分利用分包分供商的资源，怎么样把他的资源整合到我旗下。

在客户的需求进化这一块。我们为什么单独拿出来说，从战略上我们一个组织，我们要不停地随着外界的变化，我们要调整我们的心智。

心智，就是我们的思维模式。你看早期我们做总包商，拿现汇项目，就是业主给钱我干活，后来慢慢他说你不仅要干活，你还得给我找债务资金，我们给他找，后来债务资金再进一步，业主说你不光要找债务资金，你也当投资人，你要参股进来，所以它有一个从总包人到融资人到投资人，整个一个台阶往上爬的过程。

业主的需求是一直往前走，所以我们也是主动的一直在求变，不仅仅是说就在那里天天去找一个干活的机会，我们一定是找这种项目本身，它的战略性、经济性、重要性比较好的这种项目，不管业主碰到什么挑战、有难度我会帮他去解决，那这个是我们一个特点，也是我们学习型组织的一个必备的技能，就不停地在往前进化。

所以交付模式也在变，我们早期叫EPC，现在我们慢慢变成总包管理，我们要早期介入。其实前期服务就是在业主还没有到招标阶段，甚至设计还没有完成的时候，完成了10%、30%的时候，我们就要介入进去，就跟他一起来做深化设计、完善设计，这叫早期介入。

还有一种PPP、BOT，这是介入得更深了，我就直接相当于小业主，它等于是这种模式。我们通过这种总承包管理，就是早期介入的这种模式，很多项目我们都是在业主只是有一个概念，项目还没有立项的时候，我们就进去帮他做这个项目的这种定义也好，或者前期可行性研究也好，然后把这个项目再拿到。

如果国家项目拿到政府去立项，然后拿到财政去纳入年度预算，这样的话然后再纳入预算之后，他才能够拿出来进行招标，包括我们在国内现在做的PPP项目的投标也是这样子的，都是要帮他做“两评一案”：物有所值评价、财政承受能力评价，包括我们的实施方案，帮他做好之后他再招标，我们去应标。

所以拿一个项目，不是简单说等业主已经都全部包装好了，全部都已经菜都做好了，搬到桌上我们就吃，没有这回事儿，都是要从备料开始我们就得进去。早期我们是开先河的，当然逐步其他公司也都学会了，都这么做，那我们就一直要在前面引领，要前面走，否则的话我们在市场上生存不下去。

战略罗盘

这里我给另外一个工具，第三个工具，刚刚前面一个叫SWOT分析，一个叫波特五力模型，第三个叫战略罗盘。战略罗盘就是我们从四个角度来审视一个我们的业务的战略。

一个是规划的视角。规划视角就是刚刚前面讲的，我是谁、我要到哪儿去、我怎么去，这个是我们的一个视角。国际业务我们就要走出去，我们改革创新，我们做国际工程，我们要聚焦在资源、能源丰富的国家。

第二个视角是定位，我们做什么样的项目、在哪儿竞争，我们怎么赢。所以我们定位是平台型的公司、做大项目，我们要产融结合，就是融资和这个项目要结合，这样的项目是我们要做的项目。

第三个是视角是能力。我有没有这个能力、我能交付吗、我有没有资源、我资源配置是怎么样的。我们刚才讲构成了联合舰队，我们整合下游的资源，我们拾遗补缺，我们在大工程管体系，在五个维度进行管理，然后利用社会资源，把我们的交付能力要体现出来。

最后一个就是学习视角，也是刚才前面讲的，业主的需求在进化，我们的交互模式也要变化。我们整个世界的大势是什么？现在大势是国际全球化受到挑战，所以国际业务在萎缩。

这个不是说我们一个公司，是整个行业在萎缩，我们要知道大的形势，所以我们因势而导，提出国内国际并举，这也是在顺大势这个角度来实现的。学习视角就是我们这个机构，要顺应外面的形势的变化，随时要调整。