中信建设总经理助理徐明广先生常年从事战略研究和市场开发工作,他根据前瞻的眼光和丰富的经验,给公司2019年应届毕业生系统讲授了《中信建设国际业务战略与实践》,获得学员的广泛好评。我们特别制作了系列微课,在微信公众号予以分享,完整课程请关注内部学习平台推送。

我们制定战略的时候,首先要规划,我们要规划我们的目标是什么,我们怎么配置资源,我们的定位是什么;战略说白了就是我是谁,我要到哪里去,我怎么去,再一个我在哪里竞争,我怎么能打赢——这是我们要解决的问题。这里我引用了三个工具。

SWOT分析

第一个就是战略规划,典型的就是SWOT分析,就是说通过对外部的机会外部的威胁内部我们自己的优势,还有我们自己劣势的分析,分析出我们自己的战略目标是什么,我们用什么样的战略手段,什么举措去赢这场竞争。

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在执行层面,我们用什么样的结构比较合适。我们自己其实正好赶上国家”走出去“的大势,尤其跟我们国家比较友好的”亚非拉“这些市场,它的市场配套体系不是很完善,而中国的技术标准,在这些国家相对比较能接受。中国国内这些分包分供的供应商应该是很充分,竞争性非常强,这样给我们这种整合性的公司带来一个机会。我们自己也有中信这个品牌,所以我们定位在做一些大型的项目,我们的很多客户他不太知道这个项目怎么样从一个概念定义出来,到预可研、可研、融资、融资关闭、资金落地,他不太清楚这个,我们去帮他做这些事情,最后我们再与这些有经验的承包商组成联合体,或者跟国内一些分包分供组成联合舰队,我们一起去开发这些国家。国际工程还有一个担忧:不要碰到老赖——不付钱的业主,所以我们选择了一些资源比较丰富,尤其是油气资源丰富的国家来开发市场,这样的话它的资金状况相对比较好。所以那个阶段,我们主要是布局在一些油气资源比较丰富的国家,包括安哥拉、阿尔及利亚、委内瑞拉、哈萨克斯坦等等,我们开始的时候也在执行方面力度也非常大,就是用基于项目的这种结构,公司领导都兼任着项目经理,然后每个项目都叫自给自足、自我配套、自成体系在那运行。这个阶段在战略规划上有这么一些特点。

波特五力模型

在定位方面,我们定位成一个平台型、资源整合型的国际工程承包商。这里我也引进波特五力模型。我们从当地市场,对我们这种工程服务的竞争性怎么样,有没有其它服务能替代我们的,业主的谈判能力怎么样,我们的分包分供涉及的这种下游的竞争能力怎么样。从这五个维度大家可以下去看一下波特五力模型,就是从五个维度来分析我们这种平台型、资源整合型的工程承包商怎么样在一个市场取得我的战略优势,取得我们的地位。

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我通过这五个维度的分析,我们是找准我们的定位,我们不要去做成一个像传统承包商带几十万人、几万人那种大的公司,我们更多的是要作为中间的平台整合下游的资源,服务上游的业主,还要整合周边的项目相关方,比方说金融资源,包括一些我们跟油气贸易挂钩的油气贸易商公司,我们中信就拿EPC总包的地位。目标市场刚刚提到,就是油气资源丰富的国家,包括现在我们慢慢也在转到”一带一路“,以互联互通和产能合作作为我们的目标市场,这是我们的一个战略定位。资源配置这一块,大家都提到联合舰队。联合舰队我们用一句俗语叫“小马拉大车”,我们中信建设就是在中间属于旗舰。我们做一些什么工作呢?

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看这个图,就是施工管理,包括税务筹划、商务管理、关键设备的供货、关键材料的供货,我们都要自己掌控的。另外大的物流,其实在海外,我们这些国家很大程度上就是人、机、料,人、机、料是核心,只要人、机、料到现场了,你哪个分包去做都会做。像的话就涉及到商务的问题,我们跟对方业主谈判的时候,怎么样把熟练工人要派过去。械就是采购的问题,我们要求我们的分包商,一些重要的设备不能你每家都去采购去,全集中到我这里采购,我再融资租赁,租给这个分包出去用。的话也是我们重要的材料也是我们集中采购,物流是我们集中控制。这个是我们刚讲的联合舰队。大家理解联合舰队的概念,就是我们我们大工程管理体系。我们做什么?我们主要是做这五个方面,当然另外还有一个方面就是融资,资金的解决这一块,是跟工程管理这块本身没有直接关系,但是是我们公司的另一项核心竞争力。所以我们需要的人才是什么,怎么样小马才能拉大车?所以我们需要有投融资、商务、税务、物流策划和工程管理专业能力的人。第二个是专业分包的组织管理能力,就是要领导力。我以前老跟他们开玩笑,要领导面前当专家、专家面前当领导。我们假定分包商是专家,我们得领导他干活,然后有业主、政府;金融机构的领导来了,我得当专家,我得跟他报告我这事怎么干。这是我们在中间应该起到的一个很重要的作用。我觉得这句话大家可以体会一下,未来工作当中肯定会有一些作用。另外是我们如果把团队牵头牵好之后,然后我们做一些拾遗补缺的事情。拾遗补缺说白了就分包不干的事情,他没能力干的事情我们来干,这是我们一个资源配置的状态。所以这样我们才能够用20个人,我们去干传统的工程公司80个人才能干的事情。我们在有些很多细节的管理方面,有一些技术管理、质量管理、安全管理,我们可能都是工程管理,我们都是有牵头的工程师,然后我们充分利用分包分供商的资源,怎么样把他的资源整合到我旗下。在客户的需求进化这一块。我们为什么单独拿出来说,从战略上我们一个组织,我们要不停地随着外界的变化,我们要调整我们的心智。心智,就是我们的思维模式。你看早期我们做总包商,拿现汇项目,就是业主给钱我干活,后来慢慢他说你不仅要干活,你还得给我找债务资金,我们给他找,后来债务资金再进一步,业主说你不光要找债务资金,你也当投资人,你要参股进来,所以它有一个从总包人到融资人到投资人,整个一个台阶往上爬的过程。业主的需求是一直往前走,所以我们也是主动的一直在求变,不仅仅是说就在那里天天去找一个干活的机会,我们一定是找这种项目本身,它的战略性、经济性、重要性比较好的这种项目,不管业主碰到什么挑战、有难度我会帮他去解决,那这个是我们一个特点,也是我们学习型组织的一个必备的技能,就不停地在往前进化。

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所以交付模式也在变,我们早期叫EPC,现在我们慢慢变成总包管理,我们要早期介入。其实前期服务就是在业主还没有到招标阶段,甚至设计还没有完成的时候,完成了10%、30%的时候,我们就要介入进去,就跟他一起来做深化设计、完善设计,这叫早期介入。还有一种PPP、BOT,这是介入得更深了,我就直接相当于小业主,它等于是这种模式。我们通过这种总承包管理,就是早期介入的这种模式,很多项目我们都是在业主只是有一个概念,项目还没有立项的时候,我们就进去帮他做这个项目的这种定义也好,或者前期可行性研究也好,然后把这个项目再拿到。

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如果国家项目拿到政府去立项,然后拿到财政去纳入年度预算,这样的话然后再纳入预算之后,他才能够拿出来进行招标,包括我们在国内现在做的PPP项目的投标也是这样子的,都是要帮他做“两评一案”:物有所值评价、财政承受能力评价,包括我们的实施方案,帮他做好之后他再招标,我们去应标。所以拿一个项目,不是简单说等业主已经都全部包装好了,全部都已经菜都做好了,搬到桌上我们就吃,没有这回事儿,都是要从备料开始我们就得进去。早期我们是开先河的,当然逐步其他公司也都学会了,都这么做,那我们就一直要在前面引领,要前面走,否则的话我们在市场上生存不下去。

战略罗盘

这里我给另外一个工具,第三个工具,刚刚前面一个叫SWOT分析,一个叫波特五力模型,第三个叫战略罗盘。战略罗盘就是我们从四个角度来审视一个我们的业务的战略。

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一个是规划的视角。规划视角就是刚刚前面讲的,我是谁、我要到哪儿去、我怎么去,这个是我们的一个视角。国际业务我们就要走出去,我们改革创新,我们做国际工程,我们要聚焦在资源、能源丰富的国家。第二个视角是定位,我们做什么样的项目、在哪儿竞争,我们怎么赢。所以我们定位是平台型的公司、做大项目,我们要产融结合,就是融资和这个项目要结合,这样的项目是我们要做的项目。第三个是视角是能力。我有没有这个能力、我能交付吗、我有没有资源、我资源配置是怎么样的。我们刚才讲构成了联合舰队,我们整合下游的资源,我们拾遗补缺,我们在大工程管体系,在五个维度进行管理,然后利用社会资源,把我们的交付能力要体现出来。最后一个就是学习视角,也是刚才前面讲的,业主的需求在进化,我们的交互模式也要变化。我们整个世界的大势是什么?现在大势是国际全球化受到挑战,所以国际业务在萎缩。这个不是说我们一个公司,是整个行业在萎缩,我们要知道大的形势,所以我们因势而导,提出国内国际并举,这也是在顺大势这个角度来实现的。学习视角就是我们这个机构,要顺应外面的形势的变化,随时要调整。