随着越来越多的设计院转型开展EPC业务，如何有效开展EPC业务项目管理人员的薪酬及激励机制建设或优化，是设计院面临的重要问题。只有建立适应EPC业务发展的薪酬体系，才能吸引外部优秀的EPC业务项目管理人员及内部人员推动设计院EPC业务的快速发展。

设计院在EPC业务发展初期，对EPC业务项目管理人员的薪酬设计可采用相对稳定的薪酬设计，并给出一定的业务开拓奖励，以便激发相关人员努力推动业务的发展。

当EPC业务发展到一定阶段，即EPC业务相对成熟，成为与设计业务并行的业务，EPC业务的薪酬设计方案应该重点考虑EPC业务的特性，而不能只参考设计业务体系的薪酬激励方式。

01、EPC业务特性分析

EPC业务与传统的设计业务相比，EPC业务的项目周期长，参与的人员类型多；EPC业务项目风险大，需要多层多方集体决策；EPC业务的集成化系统化强，对相关的人员的管理能力要求比较高，项目的工作成果一般是团队共同的成果。

从EPC业务的人员主要偏向于EPC业务的管理人员，包括职能管理类、项目管理类和技术管理类员工，工作内容主要是管理类的工作。

因此，激励体系需要重视EPC的业务特性，比如业务发展前期以岗位价值赋薪，业务发展成熟阶段以业务发展效益（绩效）赋薪等，在不同阶段应设计适应业务并能促进业务的发展的薪酬体系，从而起到激励作用。

02、EPC业务薪酬设计思路

本文主要针对EPC业务发展相对成熟阶段，其业务部门的正副职及相关项目管理人员的薪酬设计方案进行解读。

1、EPC业务部门正副职

对于EPC业务部门正副职的薪酬设计主要阐述以下两种思路：

（1）部门正副职实行EPC业务利润分享

EPC业务部门正副职主要承担了业务经营和生产组织管理职能，对推动业务发展至关重要，因此在设计薪酬时，公司要具备能吸引优秀的人才并能留住现有的高级人才的理念，通过实行EPC业务利润分享的方式，对于部门正副职具有强大的激励性。可通过每年目标责任书约定的利润分享相关条件及比率，实行EPC业务利润分享的薪酬结构：

年度薪酬=基本工资+利润分享薪酬。

基本工资可参照公司对应行政部门同一层级人员的岗位工资执行。

利润分享薪酬=部门EPC业务年度净利润额*计奖比例。

公司EPC业务年度净利润是指部门营收减掉费用（包含部门的管理费用、税费、办公费用、人力成本、EPC项目成本等）后的部分。建议设为部门EPC业务净利润的5%~10%左右，过高了可能影响到其他的利益分配和公司的发展需要，过低了则起不到激励作用。

注：利润提成后的薪酬仅适用于部门正职，副职的薪酬比率为正职的60%~90%。

实行EPC业务利润分享的薪酬设计主要适用于EPC业务利润偏低，公司想进一度提高EPC业务利润的情形。

（2）年薪制

EPC业务部门正副职可以实行年薪制：

年薪制=基本年薪+效益年薪。

年薪制与实行EPC业务利润分享的区别在于给部门正副职确定了一个考核指标，完成了考核指标才能拿到对应的薪酬，而EPC业务利润分享只与本部门EPC业务的净利润相关，不存在其他指标，取得的利润高相应的薪酬就高。

EPC业务部门正副职的年薪与公司EPC业务的经营效益紧密相关，让部门正副职与公司结成利益共同体，在分享效益的同时，承担公司EPC业务经营风险。需要注意的是年薪并不是到了年底就自然拿到了，即使效益非常好，在年终结算薪酬的时候，也是要进行延期支付的。

举例：基本年薪收入=（0.5A+0.5B）*2*R

其中：

A—本地区人均平均薪资的2倍；

B—本部门员工平均薪资的2倍；

R—EPC业务本部门经营规模调节系数。

效益年薪随EPC业务效益的增减，同高同低。在设定效益年薪时候，一般将效益年薪直接与EPC业务经营效益挂钩，效益年薪设定为风险年薪，如：

在年度经营指标（指标包含合同、到账、利润等指标）完成率低于60%时，取消部门正职的效益年薪；

在完成年度经营指标60—70%时，取得50%的效益年薪；

在完成70-80%时，取得60%的效益年薪；

在完成80-90%时，取得80%的效益年薪；

在完成90-100%，取得100%效益年薪；

每超额完成10%，在效益年薪的基础上再奖励2%，上不封顶。

注：副职的年薪为正职的60%~90%。

实行年薪制的薪酬设计主要适用于公司在保证利润和规模不缩减的前提下，想进一步加强EPC业务的发展的情形。

2、EPC业务项目管理人员

（1）项目经理

项目经理作为EPC项目的主要负责人，其薪酬应和EPC项目目标达成情况紧密关联。薪酬设计有两种思路：

①  年度薪酬=固定工资+浮动工资。

固定薪酬以岗位工资为主，是保障人员基本生活的薪酬部分。可根据岗位价值确定等级，并根据素质能力确定档位。

浮动工资=项目管理奖+项目效益奖。项目管理奖为浮动工资主要构成，直接与项目的目标责任书（包含进度、风险、质量、成本等目标）挂钩，通过目标考核来确定项目管理奖；项目效益奖是激励项目经理在项目管理工作中通过创新或提升项目管理能力而额外创造的的效益，从额外创造的的效益中提取一定比例作为奖励即为项目效益奖。

②年薪制=固定基础工资+绩效年薪

固定基础工资，即基薪，可参考行业基本工资标准设定。

绩效年薪可根据项目的规模并参考市场行情进行设定，并根据项目进度、成本、质量、风险等进行绩效考核，最终确定所能得到绩效年薪的比例。

（2）其他项目管理人员

其他项目管理人员的薪酬结构也可设计为：固定薪酬和浮动薪酬。

固定薪酬=岗位工资（含福利），可通过以下方式确定：

①岗位工资根据岗位价值确定等级。根据岗位工作分析和评估结果，确定不同岗位价值高低。由于单个EPC项目员工数量不多，主要通过不同岗位的重要性和专业技术要求，来确定基本薪酬等级。

②根据素质能力确定档位。考虑到每位员工所具备的素质能力差异较大，结合公司一般员工薪酬等级带宽幅度过低，无法有效激励员工进行更好的工作，设置薪酬等级的带宽，以保证能力的提升有相应的回报，从而达到激励作用，并增强人员的稳定性。

浮动薪酬=绩效工资+项目奖，可通过以下方式确定：

①绩效工资根据绩效考核体系确定。明确以岗位为基础，加大绩效考核力度，向负责EPC项目相关工作的业绩要成果，强调工作业绩的重要性。根据差异化的岗位类别制定合理的绩效考核体系，项目一般员工使用月度绩效考核方法，来确定每月的绩效工资。

②项目奖是指每准时或提前完成项目的一个重大节点，EPC业务分管领导及部门领导结合项目在此阶段的相关成本、质量、范围、风险等方面进行考核，若达到奖励要求，给予项目团队成员的奖励。项目奖的来源为每次项目回款额中提取1%，在每个重要节点根据考核结果确定是否发放，若最终项目奖没有发放完，则归为项目利润。

03、总 结

发展EPC业务需要通过发挥管理的价值来实现EPC业务效益的提升，这也是发展EPC业务的宗旨所在。因此，设计院需要通过科学合理的EPC业务薪酬激励体系建设，调动相关人员积极性，最大程度上实现管理的效益和价值。

最后，我们建议设计院建立多元化的激励模式，通过设置合理、灵活、有刺激性的薪酬激励机制，发挥EPC业务板块各类人员的积极性和能动性，更好地推动EPC业务的长远发展。