由于没有专业知识储备和经验积累，EPC项目的进度控制往往存在较大的随意性。尤其是在项目后期交叉作业阶段，项目部对项目的整体掌控能力明显不足。计划不断升版，但是可操作性不强。

究其原因，计划编制未经过认真推敲，不能采用科学的编制方法是重要原因之一。

项目运行过程中，经常听到有人发出“计划没有变化大”、“计划赶不上变化”等等感慨，由此也使得很多管理人员不重视计划，甚至不做计划。

其实计划和变化本来就是相辅相成的。没有计划，变化便无从谈起。变化则恰恰是计划实施的体现。

计划、组织、控制，是管理的三项职能，而作为计划，是管理工作之先。

一项工作，首先要具有计划，才会有后续的组织和控制，没有计划的工作，不叫管理工作。

在项目管理过程中，为什么有的项目做的井井有条、按部就班、忙而不乱，而有的项目却是一团乱麻、主次不分、经常需要“救火”，到头来，有的项目能够分期分批的交付工作成果，最终实现工作目标，而有的项目却迟迟交不出东西，或者，交出的产品质量严重不符，与项目目标相距甚远。

当然，这是两个极端，更为常见的则是项目存在不同程度的延期、超支和质量上不去的问题。

为什么会造成这样的结果呢？有人说是项目管理的问题，没错，但究其根源，则是项目计划出了问题！

军队中常说的一句话就是“一切行动听指挥”，用在项目上，可以演变为“一切活动看计划”。

项目计划就是所有项目活动的指南，重视计划、推进计划，才能使项目始终沿着既定的轨道运转，也只有这样，才能最终实现项目目标。

计划不一定非得做的美观漂亮、规范严谨，关键是计划的实际可操作性，否则，再完美的计划也将形同摆设，毫无用处。

制订计划是项目过程中首要的工作，计划的成功制订意味着项目已经成功了一半。

因此，对于那些拿来工作就急着做、没有计划性的项目是不应被提倡的。对于规模很小的项目来说，这种“敏捷”的做法也许会取得成功，但始终是昙花一现，几乎没有参考价值。

项目不管大小，哪怕只有一个人，也要制定计划，不同规模的项目，计划的规模也会不同，但只要切合实际的去进行计划，后面的工作就不至于是无根之水，放任自流了。

当然，计划也不是一蹴而就的，任何人也没有料事如神的本事，它是一个由宏观到微观、由粗到细逐渐分解逐渐细化的过程。

开始，它可能只会告诉你要做哪几件事（里程碑），后来逐渐告诉你每件事有哪些活动（目标分解），然后再告诉你每项活动应该怎么去做（具体工作流程）。执行计划的过程就象是拆锦囊，每到一个路口，就拆开一个锦囊，里面告诉你如何往下走。

前面提到了好的计划就等于项目成功了一半，那么另一半是什么呢？是控制。

控制就是对计划的执行情况进行监控，当变化来袭的时候，能够化解。

变化其实并不可怕，怕就怕在事先没有计划。失去计划就等于失去了发现变化并解决变化的依据，那么，变化就真的成了“隐型杀手”，令你防不胜防。

认识到计划的重要性，就应该坚定的执行它。在计划推进的过程中，难免会有阻力，摇摆不定、甚至屈服是个大忌，计划的执行与控制没有捷径，唯有坚持到底，才能获得成功。

关于EPC项目进度控制的几点建议

从计划编制评审、计划交底、日常监控执行、进度预警、评价纠偏、违约考核等方面完善基础数据台账，建立项目进度检测系统，编制项目月度进度评价报告、预警通知和违约考核通知，实现进度控制流程化、规范化，形成适用于项目的进度管理体系。

1．坚持“ 自上而下逐步细化”和“ 自下而上汇总协调”的工作方法，整合参建各方有效资源，桌面推演提高“计划”的准确性和可操作性；

2．保证计划信息在从上往下传达和从下往上汇总时的畅通无阻，确保计划信息的及时性和准确性；

3．建立多层次、多渠道的信息采集系统，提高信息收集、反馈、处理的能力；

4．通过“控制”手段，量化纠偏，提高计划履行能力；

5．重视范围和边界条件，交叉施工样板先行；

6．评估功效，及时修正，建立基础功效数据库；

7．按照清单化管理要求，进一步梳理各部门工作职责，建立完善的适用于项目自身特点的部门工作结构分解和个人工作清单，以更好的实现归位、履职、尽责，打造高效执行力！