与一般的工程项目相比，国际工程明显具有性质特殊、规模较大、技术复杂等特点。考虑到经济和技术能力，一家工程承包企业往往很难独自承担整个工程项目的执行，因此与其他工程承包公司组成一个工程承包联营体（Joint Venture）就显得尤为必要。除了国际工程本身的客观原因以外，许多国家在项目招投标设计上也制定了一些地方保护性和限制性政策，要求外国投标者必须与本国承包商组成联营体共同参与投标，这既是扶持本国工程承包企业的需要，也是市场准入门槛的设计。

在印度的项目工程市场，一般大型的工程项目或者政府性的工程项目总承包招投标，往往要求外国公司必须通过与当地公司组成联营体（Joint Venture）或联合体（Consortium）的方式参与项目的招投标，中标的联营体/联合体各方就中标项目共同向业主/发包人承担连带责任（如业主无此要求，也可以是非连带责任）。

无论是联营体还是联合体的形式，都是各方在平等合理的原则下，以联营体/联合体协议约定为基础，按各自比例分担损失和承担责任，共同完成联营项目。

国际工程联营体的优点主要有：

1）融资能力增强；

2）专业特长和技术优势互补；

3）分担施工风险；

4）更好的了解和应对项目所在国的情况；

5）有利于中国公司学习合作方的管理水平和技术水平。

国际工程联营体的缺点主要有：

1）管理层级较多，不利于决策效率；

2）内部权责划分容易产生矛盾和扯皮；

3）出于自身利益考虑，可能导致投标价格不尽人意或者工程执行过程中不顺利。

组成联营体的各方需要授权确定其中一方为联营体牵头方（Lead Member/Lead Partner），如在联营体协议中明确约定某一方为牵头方，或者由各方单独出具给牵头方的授权书来明确牵头方的授权范围。

一般而言，成为联营体或联合体牵头方的可能是：

一、相对于其他各方而言在财务和资金实力、技术装备力量等方面具有明显优势的，通常情况下，此牵头方应承担工程项目的主体部分或关键部分；

二、谈判和协调能力较强的，如投标期间与业主方面的谈判和协调，项目执行中与第三方的谈判和协调等等；

三、项目能力和资源整合能力较强的，往往业主对牵头方的财务业绩和项目业绩的要求比其他方更高，只有达到该要求的一方才能作为牵头方；

四、满足和符合业主所要求的工程业绩或财务业绩的一方。

联营体牵头方的职责

在项目投标阶段：

1）负责投标阶段中就投标细节代表联营体与业主方面进行沟通、谈判和协调；

2）投标期间，由牵头方主导与其他方共同完成标书文件的制作，包括投标文件的审核和检查、保函开立等等；

3）投标期间，作为业主和牵头方之间的纽带，向其他方传达业主的各项通知、要求和信函内容；

4）投标期间负责代表投标联营体签署相关文件，如标书文件、授权书、保函、往来信函等。

在项目执行阶段：

1）对外代表联营体/联合体；

2）项目执行中，代表联营体/联合体与业主或政府或第三方的谈判和协调；

3）传达业主/业主代表或监理/政府方面的各项通知、要求和信函内容；

4）负责主导联营体/联合体的内部管理机制，如董事会SB（Supervisory Board）和项目管理团队PMT（Project Management Team），通常项目的核心管理人员需要有牵头方委任和指派，并在董事会中占多少席位；

5）项目执行阶段，负责项目的进度、安全、质量等各方面的监督和管理；

6）主导负责项目执行中发生的各类索赔，包括承包商与业主的索赔，第三方与承包商的索赔等等；

7）项目执行期间，负责联营体各方内部之间的协调沟通和关系维护；

8）项目执行阶段，负责与项目相关的法律、财税、审计、人力等方面的合规事项，确保项目的顺利执行。

排联营体牵头方风险防范

总的来说，联营体/联合体牵头方的风险来自于牵头方的角色定位和职责要求。作为由各方在联营体协议中确定并选择的牵头或领导一方，牵头方需要承担相对更多的职责和工作，主导并协调推进项目的执行，因此其风险与职责内容相对应，职责越大风险越高。当然，牵头方的职责是由联营体协议进行约定和规定的，法律并无具体的要求。至于牵头方的风险防范，最关键的还是在联营体/联合体协议起草拟定时予以关注，要做到联营体协议内容完整、定义准确、条款严谨、权责清晰，对协议中牵头方和合作方的职责内容和范围进行把关。

相对于印度本地公司而言，除了技术装备、资金和项目执行方面的优势之外，中国公司在印度当地并无非常明显的“本地资源和协调优势”，即作为外国公司在与本地业主、监理单位、政府部分、本地分包商和供应商协调交往时，并不具有本地公司的各方资源优势、人脉优势、文化优势和本地经验优势；另一方面，面对印度复杂的法律、财税和人力方面的规定，如何确保项目执行中的合法与合规，是需要联营体牵头方投入较多人力、物力、时间和精力的方面，风险较高，在选择和确立联营体牵头方时必须予以考虑。

而在选择合作伙伴时也必须事先了解合作方公司的信誉、经验、资金、设施、人员等方面的情况，对其优势和不足有足够了解，以便更好得决策哪一方作为项目牵头方。如果外国公司因为业主对业绩方面的要求而不得不作为联营体的牵头方，建议可以与印度方在联营体协议中进行特殊约定，比如将外国公司不擅长的本地沟通协调和法律财税人力等方面合规性工作划分给印度方负责，分担牵头方在这方面需要投入的时间和精力，也可以在其他方面对印度公司进行适当照顾。当然，国际工程项目的顺利执行并不是完全由牵头方一方推进和负责的，需要项目各方齐心协力优势互补来共同完成。