论海外经营本土化和后本土化的问题

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本土化的概念

海外经营的本土化是指国际公司力图融入海外目标市场，努力成为驻在国中的一员所采取的策略。它所追求的是在目标市场中的国民待遇，它要求驻在国市场、当地同类企业及其它竞争对手不是把自己当成外来的市场入侵者。其目标是希望能够适应当地市场环境，融入当地商业文化，从而获得没有歧视的竞争环境和更大的发展空间。

本土化的内涵，很多专家学者都有阐述，所有的概念均大同小异，无非是关系本土化、管理模式本土化、生产方式本土化、市场资源本土化、人员本土化以及研发本土化等等。其实这些只能算表象，是本土化的必要条件，而本土化的精髓则是市场融入，市场融入最根本的东西是企业身份的融入与负责人思维方式及行为模式的融入。也就是说，国际公司要想完全本土化，其驻外机构一定是一个在当地注册并能够独立合法经营的法人实体，一个外资身份的公司不可能从根本上本土化，这和一个长期居住在它国的外国人（即使是绿卡持有者）不能完全享受公民待遇一样简单。

那什么是本土化呢？简单来说，本土化就是融入！

融入的关键是思维定式和行为方式的融入，本土化至少包括六方面的内容。

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为什么要本土化？

本土化是由客观条件与企业意愿内外两个方面的条件决定的，包括：

市场准入和税务优惠问题：本地公司可能享受政府采购、税收等多方面的优惠，这些政策不会向着外国公司，这和“胳膊不向外拐”是同一个道理。

外来身份与公民身份问题：作为一个外国公司，在当地人们的眼中往往会怀疑其长期经营的可能性有多少，对该公司的经营动机有时也会表示怀疑。

公平竞争的问题：外国公司在当地资源使用上成本一定会比较高。由于我们有总部的支持而变得比本地公司更具备资金、信贷等资源上的优势，常常被视为有中国政府“补贴”因此而不承认竞争的公正性，从而从骨子里受到行会的排斥。即使是“一带一路”有时候也因为在承包商的选择问题上被人诟病。

价值观与区域市场的问题：由西方主导的区域经济体对非区域内企业具有排它性，脱钩可能带来材料采购、项目承接的诸多欺视或不平等待遇。

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本土化的困惑

本土化不是一蹴而就的，它是一个艰苦探索与实践的过程，它要承担总部管理与驻外机构两个方面的问题，就总部管理而言，问题有如下方面：

首先是总部的管理体制的问题，政府行为比较普遍。（1）总部的各种制度，规定及要求均是以国内现行的体制为基础来制定的，是原汁原味的中国特色，它是各公司对外经营的纲领性文件，不少甚至带有政府味道，这些文件往往与市场契合程度不高。（2）我们的国际公司多数系国有企业，不作为可以，但违规不行，我们的管理体制还不利于本土化经营。

其次是总部本身的国际化程度不高，对驻外机构的日常管理要求不利于本土化经营。（1）没完没了的年报、季报、月报、周报及各式各类的财务报表与项目报表，一体化审批流程也是按国内思路设置流程的。（2）与总部各部门对接的文件及会议，无一不是中国式的，尤其是有些上市公司的文件，贯标文件要求就更加具体了。（3）要满足国内对驻外机构的要求，必须配备一套班子对接国内的要求，而国内的要求又无法在当地员工中宣贯。

第三是总部管理能力不够强。（1）在中国企业整体上人才缺乏的情况下，能力相对较强的人多数都已经派到了国外。（2）总部不甚了解各国别市场的最新特点，官方渠道得来的信息一般会滞后且不具体。（3）海外管理需要“一国一策”，没有一个总部能够拿出完整及分门别类的对不同驻外机构的管理办法，所以管理的针对性不强。（4）总部喜欢用国内的体系来套用驻外机构管理，使得驻外机构难以独立于总部的国内体系之外。

第四是总部领导思维定式存在问题。驻外机构的本土化对总部来说既渴望又害怕，渴望的是，不本土化企业没有竞争力，难以做大做强，也就难有效益，害怕的是，本地化了大权旁落，管理失控。

第五是缺乏有效的管理手段。总部如何管理一个驻外独立法机构，至少在中国的对外经营企业中还没有一套行之有效的办法，有想法、没办法，管理手段的缺失，势必导致本土化进程的滞后。

第六是跨文化管理确实困难。（1）任何一个企业的分支机构，在目前的情况下还没有一家主要负责人是当地的，就算国际化程度很高的企业，其驻外负责人也大多是总部派出的。（2）主要人员均在国内有一定的资历与地位，也就是说，他们在出国之前思维方式已经形成，如何改变自己中国式的思维方式，如何融入当地社会，如何以本地的思路去领导一个机构这都有相当的困难。（3）国际公司几年一轮换的习惯作法，难以使外派人员吃透本地市场，外派人员也没有长期工作在外的打算，这也为驻外机构融进当地市场带来困难。（4）跨文化管理体系的建立非常困难，维持运转需要庞大的机构与团队，极大的增加海外的成本。（5）总部各条线轮番轰炸式的对外开会洗脑、宣贯教育，让外派人员无法融进新的文化元素。

本土化实践，对驻外机构来讲，存在如下方面的问题：

（1）外派人员对市场不熟悉，只能套用国内管理模式，或照搬照抄，或改头换面，换汤不换药的将国内的模式搬到海外。

（2）管理班子全都是中国人，即使个别本地人，也无实权，要想中国人站在本土角度考虑问题，除非他本身已经本土化了。

（3）中外人员管理存在“两张皮”现象，如：待遇不一、考勤方式不一、休假不一、医疗不一，喜欢自以为是的对机构事务指手画脚等等。

（4）机构没有嵌入当地文化，从内容到形式都充满了中国特色，不尊重当地的生活习惯、社交礼仪、人情世故、宗教信仰。

（5）驻外机构的交流圈子都是中国人，喜欢在同胞之间扎堆，交往也是中国人圈子，崇尚酒肉文化，游离在当的社团、商会、协会及亲友圈子之外。

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如何本土化？

如何本土化，就总部而言，要解决四个方面的问题：

（1）思想上：管理向服务倾斜，把机构当客户，以客户为中心。

（2）组织上：目标管理，少挑多帮，本土优先，增强海外话语权。

（3）制度上：责任管人，制度管事，建立职业体系，海外人员同样享有和同内相同的提拔机会，坚决不让老实人吃亏。

（4）行动上：要求驻外人员增强主人翁意识，加强职业道德，提倡专业精神，鼓励扎根海外。

对总部来说，关键问题就是要：松绑、放权、舍得！如何本土化？就机构而言：

（1）深刻了解双边文化，你中有我，我中有你，中外员工水乳相融。

（2）入乡随俗，遵守当地的风俗习惯。

（3）思想上融入，行为方式上融入，想当地人所想，为当地人所为，以当地的面孔，深入当地的生活。

（4）本土化要注意国内的合规与当地的合法相结合，寻求最大公约数，践行双边的共同价值。

（5）合法大于合规，由于政体不同，合法与合规经常会有碰撞，当二者矛盾的时候要以“合当地法为主、合总部规为辅”，为了事业，不计个人前途，虽然总部决定我们的个人前途，但当地政府决定我们事业的成败。

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本土化的内涵

法律意义上的本土化：这是最基本的，只有法律形式落地，才有经营的可能，机构才能成为合同主体，才有税务、劳工雇佣关系存在,没有法律地位。

思维定式上的本土化：强扭的瓜不甜，牛不能按下头喝水，思想指挥行动，大脑指挥行动，思想决定行动，行动决定未来，思维定式上的本土化是根上的本土化。

行为方式上的本土化：不能只说不干，言行不一，虽然知易行难，但是需要知行合一才能成功。意愿、行为、效果三者是有机的统一体。

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本土化的保障

思想保障：本土化是涉及企业海外经营顶层设计方面的大事，是企业内部在统一思想、充分考量各种利弊的情况下制定的大政方针，一旦确定，不能朝令夕改，它是一个从决策层到执行层都要能够理解的东西，是海外经营商业模式的选择与运用。

组织保障：一旦思想统一，就得付之行动，选好人、定好时间与目标市场是具体的行动指南。

制度保障：充分授权，分清内外界面，从内部保障宽松的经营政策环境，让管理有据可依。

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本土化的条件

一个企业的本土化由三个方面的因素决定，即：外部市场条件、总部的管理要求、驻外机构的自我融入意愿（或者说是驻外经理的决心与勇气）。

就市场条件来讲，如果本地资源有利用优势，当然本土化有利；如果外来资源使用受限（如人员就业受限，物资采购受限等）等，机构也不得不本土化，还有就是政策倾斜，很多国家对本土企业具有政策方面的倾斜，如竞标时价格优惠、材料进口关税优惠等等，要想享受相同待遇，取得竞争优势，本土化不得不为。

就总部管理来说，本土化与非本土化是企业的商业模式及运营流程等顶层设计方面的问题，如果总部决定机构长期发展，最好是本土化；如果总部考虑的是项目公司，项目完工撤点回家，也不一定非得本土化。

就机构本身来说，如果驻外经理希望机构能够可持续发展，本土化是必然选择；如果机构没有长远打算，市场规则也不强，当地资源优势不明显，也不一定非得本土化。

总之，长期发展需要本土化，国民待遇需要本土化，打破壁垒需要本土化。但本土化是一种业务转型，会有阵痛，要交学费。所以说，是否本土化，要看具体市场及企业的具体情况而定，不能总而言之和统而言之。

需要说明的是，自营是本土化的必要条件，远离市场而谈本土化是空中楼阁和伪本土化；联营是本土化的过渡形式，通过联营了解市场，平缓地过渡到自营，是新进入者常用的手段之一；连锁是本土化的跨越，建筑产品的工厂化及高科技的运用势必推动建筑施工流程的标准化和模块化，连锁经营既可以自营也可以外包，是本土化的高级形式，国际承包也可能变成像连锁快餐店一样的经营方式，连锁不是卖牌子，是吸收兼并（操作手册、文化融入、组织的调整、员工的归并）。

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本土化的风险

成功的本土化有利于海外经营的可持续发展，但从不会到会的过程中是蕴藏着风险的，走弯路交学费是正常的事，从事海外本土化的企业一定要有思想准备：

（1）本土化是由自己熟悉的模式变成陌生的模式进行经营管理。国内的总承包体系一般是依赖配套的分供资源，总包不直接参与项目的现场管理，人、机、材甚至资金都由分包解决，总包实际成了分供方的管理者，而不是现场施工管理者。而海外往往要求自营，即自己招聘并管理工人、采购材料设备、控制进度、质量与成本及安全，工作非常琐碎具体，笔者几十年海外工作的经历发现，越是国内大的公司越不会组织小班组自营，从总承包到自营是一个回头看的过程，在这个过程中势必有一个从不熟悉到熟悉的适应，这是要交学费的。

（2）本土化要舍得放权。这往往有如割了总部的心头肉，总部的人一般都热爱权力，害怕自己变得不重要，不放手让外面干，否则，他们会觉得自己像退休人员一样的失落。

（3）本土化确实面临失控的风险，如何把握管理分寸需要有高超的艺术，现实的情况是一管就死、一放就乱。

（4）本土化就像练功一样，弄不好走火入魔，弄成一个“四不像”，形式上本土化了，实际上是“两张皮”，“挂羊头卖狗肉”，给管理带来极大的混乱。

（5）本土化对海外负责人要求非常高，除了吃苦精神外，还要有全面的知识与深厚的实践经验，熟练掌握市场规则，一般从基层干起的比较贴地气，任何空降人员都需要较长时间的思维转变过程。

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本土化需要注意的问题

本土化过程中需要注意以下几个问题：

（1）本土化不是只自营不合作，它应该是自营为主，辅之以分包。自营做效益，分包做规模，核心业务自营，辅助业务分包，以形成规模与效益的协同发展。

（2）本土化机构发展了，规模大了，人们可能松懈，没有了创业者的精气神，少了闯劲和冲劲，按部就班，容易染上大企业病，其兴以勃焉，其亡也忽焉！

（3）本土化机构，老人政治会比较严重，如果不能形成“老中新”相结合的管理局面，难得与时俱进，机构可能会变成昔日黄花。

（4）本土化时间长了，对总部的联系少了，感情淡薄了，容易离心离德。总部与机构如何保持不即不离，既管理又不羁绊，既独立又不失控，需要业内斟酌思考！

（5）本土化机构要注意反弹，因为窗口或平台经营是最简单和不操心的办法，如果机构松懈，容易造成反弹，尤其是各大公司均在海外搞平台建设，搞着搞着内部平台就可能又变成了窗口。这是特别值得注意的地方，所以传承是十分重要的！

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本土化的启示

笔者所工作过的中建南洋公司及中建菲律宾公司两家本土化程度高的海外机构，其基本的一步就是自营和去窗口化，只有自营才能贴近市场、贴近顾客，如果我们秉持顾客为中心的经营理念，那自然就本土化了。

本土化的第二步就是要松绑，给驻外机构较大的自主权，按照当地的商业规则从事生产经营活动，而不是强加一些外来的因素。这是一个痛苦的过程，就像父母总是不放心孩子一样，其实宠坏的孩子长不大。

第三，本土化就是要扎根，就像嫁出去的姑娘一样，从此变成了婆家的人，它既需要奉养父母，也需要孝敬公婆，它流着父母的血液，遵从婆家的规矩。本土化的机构还是两地交往的桥梁与纽带。

第四，本土化要与职业化结合起来，机构本土化，人员要职业化，成为地区专家，不能频繁异动。推进新事物是很困难的，本土化要有责任心，要克服惰性与习惯做法，在什么地方唱什么曲。

第五，本土化不能一概而论，市场不够开放，执业资格要求严的地区是本土化的必须，比较落后地区，对人员派出，职位担任没有要求，建筑业不发达不成熟的地区市场可以分步推进，一味的本土化可能因为管理跟不上而延误工期，采取传帮带的办法培养当地管理人员及工人比较稳妥。

第六，本土化不是理论，是实践，是认识问题，是长期经营与短期经营的博弈，是放手和不放手的博弈，是舍得和舍不得的博弈。建筑产品工厂化与标准化有利于本土化的推进，链锁经营的推广有利于本土化，高新技术的利用有利于本土化，工人队伍的职业化有利于本土化。

第七，规范市场，如新加坡的本土化是市场的要求，出国带不了工人，要通过考试才能进入，需要指标和配额，管理人员执业资格必须符合本地要求，主要岗位外国人不能从事，新加坡申请准证对中国的学校也有严格要求。不规范市场，如菲律宾本土化也是因为市场不开放，外国人从业有限制，且自己工人素质高，方便好使用。

第八，本土化对很多企业尤其是窗口型或称平台机构来说是转变经营方式，有风险，总部要理解、宽容和支持，有时候从不会做到会做，项目可能比转分包所得利益要少甚至赔本，这有一个成长的过程，理论改变不了实践中应该经历的每一步，就像孩子从小长大一样，一定是在自己从蹒姗学步慢慢才变成快步如飞的。

第九，本土化要完善海外经营的顶层设计，打破管理的条条框框，如非员工不能担任负责人、海外运营流程并入总部、海外账号的设立限制及本土融资的限制等等，要以换位思考的心态管理海外，起码国内分子公司能够享受的政策在海外要能够享受到。把用人权、采购权、资金使用权放下去，把经营权、管理权放下去。把党政工团对海外的要求简化，把会议减少，文件与报表减少等等，海外其实很简单，少打扰就是支持！栽下一棵小苖，无须天天浇水，拔苖助长。

第十，由于“一带一路”的深入推进，有些企业从商务部或相关政府部门挖来一些人员派驻海外市场，专攻使馆与商务处，希望能够拿到双边政府协议项目，这是极其短视的行为。弄个政府官员派到前方作为平台负责人，一副老爷作派，毫无温良恭俭让的市场敬畏意识，不懂营销，不懂专业，也不懂语言，专讲政治，引发内卷，既走不出去，也融不进去，不可能本土化。专等那种“三年不开张，开张吃三年”的买卖，其实是一种投机性的神操作，弄不好还会引发出不便言明的严重的恶果。

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本土化成功的决定因素

一是选择，二是努力，选择是做正确的事，努力是把事情做对，选不选择本土化是总部的事情，努不努力落实本土化是前方的事情，虽然市场各不相同，本土化都是可以做的，为什么KFC、Mc Doland到处都是，这说明经验是可以借鉴的。从总部来说，如果选择了本土化经营模式，首先要选好能够理解其战略意图的人并充分授权，其次是自身的放权和舍得，别既让人做，自己又不放心，说放权其实又在管。就像当年刘邦给陈平四万斤黄金去搞垮项羽阵营一样，放出去了就当飞了，结果成功了，换来400年的江山。又如春秋时期，范蠡二儿子在楚国犯事，派大儿子去救一样，只能赔了夫人又折兵，钱没了，儿子也被杀了，这就是舍得和舍不得正反两方面活生生的例子。人生有三苦，忘不了，放不下，舍不得，叶公好龙不行，瞻前顾后不行，舍不得更不行啊！

本土化经营的选择包括：选人、选时间、选市场，放权和舍得就是要放权给自己选中的人，舍得就是让利与合作伙伴。努力就是朝着既定的方向坚信、坚持、坚守，熬过至暗时刻。必要的时候，总部需要承担几年的亏损作为融入的学费，学得快的3-5年，学得慢的8-10年。

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笔者的本土化经历

在推行自营及本土化时不要尽信书上说的，咱们早期从事对外承包时曾经向知名大学借过不少专家，派到外国工作效果并不怎么好，虽然教授们后来著书立说、广收门徒，但实践与理论还是有相当差别的。所以我们说“书上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。

自营是一种实践，公司要承担学费的苦，项目要承担磨合的苦，人员要承担肤肤之苦。天要降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤。现场管理确实是苦，海外经营没有官大官小，只有本事大小，别人会做的你会，别人解决不了的你能够解决，这才牛逼，新的环境和规则下要学本事，所有人都得零点起步。记得当时我们在新加坡工作时，南洋公司有个规定，无论是谁来新加坡工作，首先从项目做起，我们有从部门负责人位置上派出的，照样下项目，新加坡项目宿舍是集装箱垒起来的，分上下两层，又热又闷，经常有人睡觉就醒不过来了，为了不让家里担心，我们写信时撒谎说自己住在二层楼上。由于天气热，消耗大，吃得再饱撑不过3小时，所以午餐和晚餐菜碗里的油都得喝掉，早餐上工早，没有办法做饭，只好赶走头天晚上泡在水池里碗内的老鼠，直接泡快餐面。晚上坐着就能睡着，有一次，总公司领导去新加坡检查工作，笔者本来是接机人员之一，但实在太累，硬是没有被叫醒而误了接机。

新加坡，工人管理是最难的，有工人经常跑掉，滞留不归。那个时候在外面打黑工待遇高，防不胜防，工人跑了是企业的责任，可企业并没有执法权力，只能采取人盯人策略，项目经理盯工程师，工程师盯工长，一个工长盯若干个工人的办法。如果出了事，公司劳工部及项目经理是要问责的，所以根本就不敢安心睡觉，生怕出事。

在菲律宾，自营项目经常受新人民军骚扰，要蒙上眼睛到山上谈判，十分的危险，如果革命税不交或不支持当地游击队，轻则烧设备，重则绑架杀人。由于菲律宾可自由持枪，有工人会带枪上班，项目开工可能会对天鸣枪，政客、地痞勒索见面也是把手枪先放桌上再谈话。中建菲律宾公司的前期基础设施项目多，地方偏远，公路沿线基本没有信号，只能一周一次开车集中到有信号的地方给家里打电话，几年不能回家，听着孩子指着电话喊爸爸。有员工回国休假，儿子都不认识了，到了晚上还说，我和妈妈都要睡觉了，叔叔怎么还不走啊！在新加坡与菲律宾项目工作，高温苛暑，回去时又黑又瘦，20多岁的人，看起来好像40岁出头，见面开始家里都认不出来。

所以自营不是一件容易的事，这种辛苦与自己在国内做总承包管理或在机关从事区域管理时的舒服形成了极大的反差。

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对本土化的一点建议

本土化有两种途径，一种是一步到位，另一种是分步推进。一步到位进展快，但付出成本大，本土化得彻底。分步推进是利用窗口积累实力，再通过转型而推进，本土化时间较长，但阵痛小，本土化不彻底，是一种混合体制。

本土化要想一步到位那就直接自营，如果想分步推进那就从联合经营开始。自营就是自有流动资金、自有设备、自有工人、自己施工管理。联营就是与有经验的公司联合，在施工过程中培养团队、积累经验、带出队伍、为独立自营做过渡。由于依托了有经验的公司，会少走些弯路。

当然，自营或联营也不是完全不做平台，要想做大，必须三者结合，以自营为主，关键工作自营，辅助工作或专业工作是分包，形成以自营为主体，其它形式相补充的海外经营体系，通过以点带面，带动大家都自营，这和我们以公有制为主体，其它所有制为补充的社会主义所有制体系是一致的。

说到这里，笔者想醒一点，我们一定要注意伪本土化行为。虽然中方员工签证，雇佣合同都挂在机构名下，可履约单位国内的归属却是其它公司，二者利益主体是不一致的。机构实际上指挥不了生产，项目收管理费完事。这种伪本土化都是替他人作嫁衣裳，甚至是教会徒弟、饿死师傅。伪本土化是饮鸠止渴，名义上的总包，实际上是转包，项目履约是分包的，社会关系被拿走了，通过项目的实践，分包变成比总还会做项目，后来变成总包强劲的竞争对手，而且显示出比总包更强的生命力。如果分包管理不到位，项目面临亏损的时候，有些索性一溜二五，逼得总包自己接管，有些分包没有法律责任，也不承担保函的风险，有利就干、不利就跑，毫无契约精神可言。还有些分包，部分项目给你做分包，部分项目给别人做分包，自己还有自施项目，尤其是分包对接业主催账单的又是同一人，一人跨三家，让业主一看总包就是卖牌子，弄得信誉扫地。

自营是本土化的必经之路，没有自营，本土化无从谈起。可本土化说来容易做起来难，有条件的公司可以一步到位（资金充足，海外管理力量强），没有条件的公司建议分步实施，要量力量利而为，窗口公司则需要转型才能本土化，尤其是国家全面开放对外经营权之后，窗口的作用已经越来越小，加上政府对外直接投资的收紧，通过国内关系拿中国政府在海外的项目，机会也越来越少，趁早转型从事实体经营，走自营或联营的路子是企业续存的唯一出路，否则很快会被萎缩和淘汰出局。