工程承包项目合同签订后将组建项目部，项目部在项目经理的领导下开展工程承包建设工作。设置项目部的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目的管理效率，以达到项目管理的最终目标。随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的日益提高，专业化分工愈加精细，业主对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高，高效率的组织机构是满足业主需求，促进项目成功的保证。特别是很多海外EPC项目往往远离祖国大陆和公司总部，强有力的项目部往往是项目实施成败的关键。

一、EPC项目特点

EPC是英文Engineering Procurement and Construction的缩写，中文一般译作“设计、采购和施工”。与传统的施工项目相比，EPC具有鲜明的特点：首先是承包商的工作范围不仅包括了传统意义上的施工，设计、采购、试运行也成为承包商的工作内容；其次是工程规模往往较大，总价一般固定，EPC项目一般都以千万美元为单位，业主为了控制风险，往往采用总价合同，承包商调价的可能较低；再次，项目周期一般较长，对项目部成员的素质要求高，很多项目工期长达三到五年，项目成员也往往是技术管理复合型人才。因此，EPC项目一般应用于以大型装置或工艺过程为主要核心的工业投资项目。

二、项目部的机构设置原则及工作内容

1、工程项目部在筹划阶段，应该遵循以下原则：

  • 首先是目的性原则。因目标设事、因事设机构定编制、按编制设岗位定人员。

  • 其次是精干高效原则。海外项目人力资源成本远高于国内项目，项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务为原则，尽量一专多能，简化机构，精干高效。

  • 第三是管理幅度和层次统一的原则。管理层次是指项目部内部划分为多少等级，管理幅度则是指上一级管理下一级别员工数量。管理层次过多，容易造成沟通不畅，信息失真；管理幅度增大，管理人员的接触关系增多，工作负担加重。项目部的机构设置要考虑合理划分管理层次，同时管理幅度应保持适当。

  • 第四是专业搭配原则。在设置组织机构时按照工程项目实施的程序、工艺、专业划分机构岗位，使项目部成为一个严密的、封闭的组织系统，能够完成项目管理总目标而实行合理分工及和谐地工作。海外EPC项目尤其要注意技术部门与商务部门的平衡，在配齐专业技术人员的同时，要注意搭配商务人员，以应对大量的商务谈判、索赔等业务。

  • 第五是弹性与流动性原则。工程项目的单件性、阶段性和流动性是工程项目生产活动的主要特点，这些特点必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，要求项目部工作地点和组织机构随之进行调整。

  • 第六是项目组织与企业组织协调原则。项目部的组织机构与企业的组织机构是局部与整体的关系，项目部是企业组织机构体系中的有机组织部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由总承包企业组建的，不能离开企业的组织形式去谈项目部的组织形式。具体工作中，应做到两者在机构设置、职能分工上尽可能统一，上下级业务尽可能对口。

2、从海外EPC工程的特点出发，其项目部一般要完成以下工作内容：

  • 一是工程技术管理。负责工程建设有关技术的管理，包括：设计配合、物资技术规格把关、施工方案确认及质量管理、工程技术资料审核、工程投产技术准备等。

  • 二是物资采办管理。整个工程建设的物资供应，包括拟采购物资的招标工作、物资保管、调配、采办核销、工程实物核销，以及施工单位自购料的质量检验。

  • 三是合同计划管理。负责整个工程计划、合同制定、解释执行、概预算、进度款项、物资定额核销等工作。

  • 四是财务管理。负责工程建设的收支业务、管理费用控制。

  • 五是质量、安全、环保管理。负责工程质量、施工安全、环境保护的控制，制定保证体系、实施指标、实施措施，并进行监督实施。

  • 六是物流运输管理。负责所需工程设备、物资的国际国内运输。

  • 七是行政管理。负责工程资料收集整理发放、会议记录编制、人员签证办理等事宜。

三、项目部的岗位设置

EPC项目部一般在项目合同签订后即行组建。根据上述工作特点和工作内容，项目部的组织机构大体包括以下岗位：

1、项目经理

项目经理是EPC工程项目总包方的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项下所规定的权利和义务。项目经理按照授权的范围、时间和内容，全面组织、主持项目部的工作，对项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

2、现场经理

负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务管理工作。在项目经理不在现场时，代行项目经理的职责。

3、设计经理

负责项目的设计工作，保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求，组织设计方案论证及图纸会审，负责设计方与总包商及业主的协调工作。

4、施工经理

负责项目的施工组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。负责对分包商的协调、监督和管理工作。未设现场经理时，一般在项目经理的授权下代行现场经理职责。

5、商务经理

负责EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，分包和采购合同的商务审查，项目的投资控制。

6、控制经理

协助项目经理、现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。协助项目经理进行项目进度控制和综合管理。

7、安全经理

负责组织项目的安全管理工作，监督、检查项目设计、采购、施工、开车过程中的安全工作。

8、采购物流经理

负责制定采购计划，审核采购需求，决定合适的采购方式，制定并确认产品合格标准，负责供应商的调查，负责采购合约与订单的起草，签发以及管理。负责合同涉及的工程设备、物资的国内国际运输，现场的物资管理工作。

9、其他人员

  • 一是专业技术人员。大中型生产设施项目往往需要在建设安装过程配备一定数量的专业工程师，执行专业性较强的设备安装工作；

  • 二是行政经理。主要为项目实施提供支持性服务，如记录保存、邮件分发、接待和其他支持性服务；

  • 三是财务经理。负责财务计划编制、执行以及与上级公司财务、税务、金融等部门的联系。

四、项目部的机构设置

根据项目的大小、复杂程度、技术难度，项目部组织机构的设置可以有所不同。大中型项目部可以设置职能部室，小型项目部一般只需设职能人员即可。在工程规模不大的情况下，可以按照专业分工相近、业务流程相邻的原则，对上文提到的相关岗位进行合并。实际上要完成一个EPC项目不是几个人所能承担的，需要部门内部、EPC工程公司各行政部门的大力支持和配合才能取得成功。

五、项目部人员调配

在岗位和机构合理设置后，接下来就是人员的调配问题，只有具备了良好的人员结构，才能实现在岗位划分合理化基础上的人员搭配效能化，最终提高项目部整体效能。具体说来，项目的人员选调过程要做好四个搭配：性别搭配、职务搭配、业务搭配、年龄搭配。

  • 性别搭配：海外EPC项目的施工现场往往远离祖国及城市中心区，均衡的性别比例可以改变单调的工作气氛，缓释工作压力，减少工作中的冲突。国外也有研究表明，一个均衡性别构成的团队将提供给团队成员“一个更加健全的沟通氛围”以及在团队中的自信。项目部的工作千头万绪、种类繁多，很多工作在条件允许的情况下可以安排女性完成，如文档管理工作、行政后勤工作等等。

  • 职务搭配：很多公司在组建项目部的时候，出于对项目的重视，往往喜欢调集“精兵强将”，事实上，并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的整体功效。一个高效的项目管理团队，成员最好具有不同的职务层级。如果同一个职级层次的人过多，由于工作方法和个人思路的不同，会导致在日常工作上的扯皮和彼此拆台，同时，在日后的升迁等问题上也会“撞车”。

  • 专业搭配：EPC项目涉及面广，除技术人员外，还需要有懂工程、计算机、管理、外语等方面的专业人才。要加强项目部内部的力量整合，打破传统的专业(科室)界线，将各专业人才合理搭配，实行优势互补。

  • 年龄搭配：有些海外项目部在选调员工时从稳妥出发。重视经验丰富的高年资人员，不重视起用年轻人，骨干员工年龄偏大。虽然眼前项目的执行得到保证，但是公司在开发新的项目时会后备力量不足，出现人员断层现象。所以应注意老中青结合，传帮带共进的方式，促进公司良性发展。

当然，项目面临的外部环境往往是不断变化的，所以人员的搭配不能一劳永逸。项目执行过程可以不断寻求最佳的人员搭配，如年龄、性别、专业技能等方面的比例和组合等。也可以通过选拔、招聘、晋升调任、培训等方法来调整。另外，当企业目标、工作情况有大的变动时，也须做出较大范围甚至全面的调整。