通常来说，EPC项目的承包商要对工程的实施进行合理组织，并对工程的全过程进行有效控制。为了有效规避各种风险，承包商必须全面了解EPC合同管理的难点和解决对策，以确保工程项目的顺利实施，从而将自身的风险系数降到最低。

EPC合同在承包工程中的优势

国际工程项目建设周期长、资金投入大、涉及范围广，业主通常希望承包商保证工程项目进度、质量、造价、安全、环保等全方面受到控制，因此EPC模式越来越受到青睐。

对业主而言，一方面，业主选定总承包商后，勘察、设计、采购、工程分包等环节直接由总承包商确定分包商，EPC承包商不仅要组织工程的实施，还要对整合过程进行全面的控制。业主不必再自己发包，不必面对复杂的工程管理，节省了时间和成本。另一方面，大多数情况下，EPC合同基本采用固定总价的方式进行，总投资可控，业主的风险主要由总承包商来承担。

对承包商而言，EPC项目在给承包商带来挑战的同时，也带来了机遇。一方面，EPC项目承包商均为规模庞大的集团公司，旗下有设计、施工、采购等部门或关联公司，业主对项目实施的具体管理较少，承包商可以充分利用自身资源优势，自主进行项目管理。另一方面，EPC项目由承包商负责设计，如果能进行良好的设计优化和项目管控，也将带来较高的收益。

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国际工程EPC项目合同管理的难点

一、项目的实施风险较大

国际工程受项目所在国的政治、经济、法律、自然环境所影响，不可预测和不可控的风险较高。业主一般占据地理和环境等方面的绝对信息优势，这就使得在项目实施过程中，承包商将面临巨大的风险。

国际工程EPC项目通常面临政治风险、安全风险、工期风险、质量风险、税务风险、外汇风险等风险。例如国际工程通常有部分工程款以当地币支付，一部分以外币支付，这就需要考虑外汇风险。如果合同中规定了合同币种与实际支付货币的固定汇率（通常是美元与当地币），一旦当地币发生贬值，就会给承包商带来很大的风险。例如埃塞俄比亚政府在2017年10月宣布本币贬值15%，这一政策给在埃塞承揽项目的国际承包商带来了巨大的损失。

二、EPC合同管理时间长

国际工程项目的建设周期通常较长，且施工过程中还可能出现各类不可预测的风险，完成合同要求的程序通常需要两年以上的时间。若不利因素较多，可能需要更长的时间。因此，从领取标书到合同关闭这一段时间内，承包商都要严格履行合同并实施合同管理。

三、合同管理需要全员参与

国际工程的合同文件中需要包含图纸、工程量表、技术规范、投标书、中标函，以及合同的特殊条款、通用条款、合同协议书和附件等材料。合同文件是整个工程项目的核心，它描述了整个项目的全部执行过程，同时也是人员管理和指导项目工作的核心文件，因此，项目的管理者必须充分了解合同文件的内容。

四、合同管理的参与方众多

国际工程项目通常会存在众多参与企业，如投融资机构、保险单位、设备和材料供应单位，以及业主、咨询工程师、总承包商、分包合作伙伴等，增加了合同管理在空间和时间方面的协调难度。在合同管理中，若不能及时地协调处理好各参与企业的关系，很容易产生合同内容、工程技术、项目组织时间等方面的矛盾，对项目的顺利实施带来诸多不利影响。承包商要协调处理好各参与企业的关系，尽可能地减少矛盾的产生，让项目在时间、组织、技术和内容上达成一致，建立一个完整的执行体系。

五、合同的变更和索赔难度大

国际工程项目通常具有结构复杂、建设规模庞大、工期长等特点，所以在施工时往往会受到如地质条件改变、规划思路变更、水文气象改变等的影响，这些因素会导致项目造价和项目周期不稳定，不能按期完成合同规定的事项，容易引发合同的变更和索赔。而EPC合同本身将业主风险转移给承包商，且变更索赔的范围较窄，在变更索赔的程序上也有严格的规定。承包商过去采用的“低中标、勤变更、高索赔”策略，在EPC项目中走不通。

六、项目的实施过程更为复杂

国际工程的复杂性体现在项目的实施过程中，从设计图纸到全部工程竣工，从标书应用到合同结束，参与主体众多，必须靠合同来明确每一个责任主体相互之间的关系。因此，一个项目经常会衍生出成百甚至上千个子合同。在复杂的实施过程中，哪怕出现一丁点小失误，都会给项目整体带来巨大的损失。EPC合同的实施过程复杂且风险性大、任务量大，导致合同实施的难度大。因此，承包商一定要保证合同在项目实施过程中的每个小细节都是完善的。

EPC合同管理的对策

一、注重对招标合同的严格检查

要避免合同实施和合同管理过程中的各类风险，首先就是要做好项目的投标工作，一定要对招标合同进行全面而细致的检查。在项目投标时，合同的管理者要对项目所在国家的信息进行全面了解，并严格按照招标的合同条款和企业合同的评审要求，对招标合同做好全面的检查和评估。EPC合同管理中承包商面临的风险较大，如我国某企业在沙特阿拉伯签订的某EPC火电站项目合同，就严格遵守项目所在国的法律。沙特阿拉伯的法律必定倾向于保护其本国企业的利益，为避免因合同变更和合同索赔造成的损失，该企业在检查合同时除加强对权利、义务、索赔责任等方面的检查外，还对适用的法律进行了严格的审查。

承包商要在投标阶段对合同条款严加审查，并对合同风险严加甄别，才能在合同谈判时规避各类风险。合同的检查和评估工作通常从以下几方面开展：一是要对合同的最大责任、延期责任和过期责任进行全面的检查；二是要对合同的保质期责任、履行责任和第三方责任进行明确和评估；三是要对可能发生的直接、间接损失进行检查；四是要对保险、补偿条款和环境保护等方面加大检查和评估；五是要对适用法律和变更索赔等环节进行严格检查；六是要对专利保护和业主的财务信息进行审查。若审查过程中对合同的条款有异议，要及时与业主进行沟通，从而为后续的合同管理奠定良好的基础。

二、做好合同的谈判和签署工作

国际工程项目中，业主在环境和地理位置方面占据信息优势，造成承包商合同谈判和签署工作难度加大。因此，承包商要积极采取应对措施，尽力避免在合同谈判中可能发生的各类风险。承包商要针对项目的特点和EPC总价做好整体管控工作，尤其要做好对项目风险的控制。例如，承包商可能对工程所在国自然条件并不熟悉，而雨季会对工期和费用产生重大影响，所以在合同谈判制定工期和里程碑计划时，承包商要事先了解当地水文条件，避免此类风险的发生。另外，合同实施时必然会涉及到变更和索赔，因此在合同谈判时，承包商一定要坚持在变更和索赔方面的权利。

三、做好合同的执行工作

在执行合同时，要制定好合同的管理程序。项目组一经成立，项目人员之间要进行合同交底，对承包商的义务、责任和权利等合同内容加以明确，让每一个参与者都熟悉合同管理的各项流程并明确自身的职责。鉴于国际工程项目的复杂性，且往往存在着众多的参与人员，项目管理者要做好组织工作，积极开展合同学习活动，向工作人员发放合同文本，使其对合同的条款有深入的认识，提高合同管理和执行的意识，加强合同管理和执行的效果。

同时，合同的执行更要注重过程书面文件的形成和保存。如果承包商在工程项目管理中不注重文档工作，如没有得到业主变更的书面通知就直接施工，又如日常施工中没有施工记录、日报、周报、月报等文件，在之后面临与业主的争议时，常常处于被动。

四、要注重合同的变更和索赔

第一，要注重各部门之间的合作。合同的索赔工作涉及整个项目团队，并非某一个部门单独负责，因此，合同管理者要加强团队各部门的联系和合作，各部门也要积极支持合同管理工作。合同管理者可以借助此过程向项目的执行人员科普索赔知识，并根据索赔内容，积极搜集各类证据，为后续可能出现的索赔工作奠定良好的基础。

第二，要充分利用好自身的权利。项目合同对合同双方的法律责任、权利和义务都进行了明确的规定，承包商要充分利用好自身的各项权利。管理者要仔细研读合同，不断培养自身的法律意识，才能在出现索赔纠纷时做出准确的判断。此外，索赔法律往往基于项目所在国的法律而制定，因此，项目管理者要站在项目所在国的视角对索赔工作进行审视。

第三，要注意项目索赔的时效性。合同管理者一定要有良好的时间观念，要及时解决索赔事项，坚决避免出现拖延现象。此外，还要按合同约定时间，及时向业主和工程师下达索赔通知书，并及时报送索赔资料，从而避免因超时而引发的索赔无效事件的发生。

结语

为有效规避项目实施风险，承包商一定要做好EPC项目的合同管理工作，在明确合同管理难点的同时，对合同的招标、谈判以及签署工作做好监督，特别是注重合同的执行过程以及合同的变更和索赔条款，从而提升对EPC合同的管控效果，为项目的顺利实施打下基础，保障自身良好的经济效益。