由中国建筑股份有限责任公司(以下简称中建)承建的布拉柴维尔体育中心工程(占地面积90万平方米，建筑面积约13.5万平方米，分3个主要单体工程、7个附属单体工程以及场区内绿化道路工程，其中主体育场建筑面积7.9万平方米)，总工期28个月，2013年4月动工至2015年8月底竣工。期间高峰期的属地劳务用工量曾超过2000人，第三国劳务用工量(刚果金员工)超过500人，因此除完成中方人员管理工作外，属地劳务和刚果（金）劳务的管理成为项目部劳务管理工作的重心。

中建布拉柴维尔体育中心工程劳务的显著特点是“用工量大，各工种齐全”。为合理控制劳务成本，充分挖掘刚果（布）劳动力市场潜力，项目部招聘了大量的属地普通劳务和技术工种，但由于刚果(布)本国用工市场发展滞后，一些有技术含量,尤其是特殊工种非常奇缺，严重影响了工程施工进度，因而，通过就近引进刚果（金）即第三国劳务作为辅助用工。从以上情况我们可以看出，中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务工作涉及中方员工、当地劳务和第三国劳务等多方劳务管理，在西非地区国家用工管理工作中具有一定的代表性。

布拉柴维尔体育中心劳务管理存在的问题分析

1、劳务管理岗位内容细分不详尽

中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务管理的责任部门是项目综合管理部，劳务管理岗位是劳务管理的一个重要前提，需遵循“因事设岗”的原则。清晰的策划体系是招聘、薪酬管理、劳动合同管理、退场等环节工作的必要前提，同时，也促进劳动力成本管控。

平时用工，一般是施工队、专业队或部门向项目综合管理部提供用工计划申请表，经相关部门审查后报项目生产经理批准，最后由项目劳务管理员按程序组织社会招聘。从程序上看无大的问题。但是，从劳务用工策划看，就会发现一张用人计划表就代替了劳务用工策划的作用，觉得有些过于粗放。劳务用工策划体系应该是随工程进度不断调整的过程。那么，应该建立完整的岗位策划体系，项目综合管理部门、工程管理部门以及现场施工单位要相互配合，摸清工程量以及具体的施工需求，才可以确定所需工种的种类以及相关岗位数量，如此便可建立一张清晰劳务用工策划体系图。当然随着施工的进展，劳务岗位的策划也要不断调整和更新。

2、带班当地劳务的中方班组长的语言能力，在沟通和执行力上容易出现误会及偏差

中建布拉柴维尔体育中心是中国建筑在刚果（布）的大型公建和代表性工程项目；同时也是中国建筑在西非地区开拓市场的典范工程，我们应该把该工程定位为一个国际工程施工管理项目，而不是单纯的项目部，这就对中方人员的素质提出了较高的要求。

作为在刚果（布）的外企，我们的中方员工在语言能力上应该达到一定的水平。但从实际的状况来看，部分中方人员在语言能力上还达不到相应的工作要求，他们与自己所管辖的劳务仅能做简单基本的交流。因此带班人员交代给外籍员工的工作任务由于沟通不善而出现偏差，或者项目部下达的一些有关劳务自身利益的政策也不能很好的传达到劳务本人。沟通不善所带来危害也是非常大的，原本正式的沟通渠道由于中方人员的语言障碍受到“堵塞”，取而代之的是非正式的沟通渠道。这对于项目部在当地所树立的良好形象是一个巨大的损失，有时甚至会造成恶性的罢工事件。

3、管控好当地劳务需要改善班组建设

外籍劳务管理直接影响到项目能否顺利实施，也是影响项目履约的重要因素之一。布拉柴维尔体育中心项目要求各用工单位必须下大力气做好此项工作，无条件配合项目综合管理部做好外籍员工的管理。我们当时对外籍劳务的管理实行严格细化的班组管理，每个劳务的管理责任落实到具体的中方班组长身上，保证有问题后可以迅速找到本人进行处置，提高劳务管理的效率。

布拉柴维尔体育体育中心项目在施工高峰期用工量曾超过2300人，经过几次清退裁员后，用工量仍保持在相当的数量，大批量的用工带来的问题就是管理及沟通上的难度。而细化的班组是解决这一问题的良好途径。如某专业施工队在2013年的平均用工量是400人，中方员工的数量为100人，如果300名劳务由30名中方班组长带领，平均每名班组长带10名属地工人，其他中方人员也编入集中，这样管理起来难度相对小些，这就把繁重的管理责任分摊给班组长了，管理起来也就轻松了许多。通过班组的建立，专职劳务管理员在对人员异动进行统筹管理时，效率提高，管理也便捷了。

显而易见的班组管理作用得到发挥，但仍有许多功能有待开发利用。如可以将班组建设与劳务岗位策划有机结合，根据班组的施工量及进度确定班组的人员编制规模，这样可以有效的控制人员冗余，节省劳动力成本，提高工作效率。另外，项目部尾工期的裁员计划也可以班组为基础进行裁剪，当中方人员分流后，其管理的班组也可随之撤销，当然班组内一些表现较好的可考虑留用，这样的裁员方式目的明确，也容易让属地员工从情理上愉快接受退场。

4、认真对待和恰当处理与当地劳动监察等相关部门关系

由于政治、经济和宗教文化等因素的差异，刚果（布）当地劳动监察部门及社保机构在定位与行使职能上与国内相应的机构有着一定的不同。当地的劳动监察组织相对于国内而言较为强势，他们大多采用的是西欧的法律体系，因此他们会最大化的为工人争取利益，有时为了博得工人对他们的支持，甚至会加重对中方的处罚力度。加之当地员工文化素质较低，他们更容易相信当地劳动监察部门的解释，有时也会被误导。故我们在与当地劳动监察部门处理关系时，不能一味追求维持良好的关系，更重要的是坚持自己的原则，做到有理、有利、有节。严格按照项目部与属地员工的用工协议来处理问题，如签承诺书，明确补充内容的事项，将劳资双方利益控制在合理化的范围内。同时，我们应与劳动监察部门保持良好的沟通，积极听取他们对项目部劳务管理的建议，了解工人的思想动态，及时化解矛盾，积极争取他们帮助我们一起处理劳务纠纷，取得他们的理解与支持，将罢工、阻工等恶性事件消灭在萌芽状态。

在与劳动监察部门和社保局等相关政府部门打交道的过程中，应积极的研读当地法律制度及政府规定，严格按照刚果（布）劳动法案、社保法案处理当地劳务事务。项目综合管理部作为劳务对外事务处理的直接对口部门，应该系统的学习和熟知当地的劳动、社保法律、法规，并且为项目部领导层提供相应的决策依据。但从当时的状况来讲，我们还处在法律、法规学习的初级阶段，不能系统、全面的掌握和运用当地劳动与社会保障规定，常常处于被动的接受状态，或遇阻力到处找关系化解，增加了项目部劳务管理的风险和成本，因此项目劳务管理从业者应提高自身业务水平，积极探索非洲地区劳务管理的规律和方法。

5、建立完善的筛选、培养和留用的属地劳务机制

刚果（布）在中西非地区内属于仍欠发达地区，属地黑人的素质较低，成熟的技术工人非常少见。大多数劳务在进入布拉柴维尔体育场项目部之前只能做小工干些搬运的体力活，因此他们在技术水平、安全意识、团结协作等方面与国内工人存在较大差距。为解决用工中的实际困难，项目部着手在劳务的筛选、培养等方面建立了一套自己的体系。

一是，新招聘每个外籍员工都有二个月试用期，试用期内，对员工除了进行必要的安全、技术培训外，对劳务的出勤率、执行力、团队精神、个人品德、技能等方面各部门也会进行考察，试用期结束决定其去留；二是，对表现较好、无不良记录的劳务，项目部会以加薪的方式作为对其个人能力的肯定，增加其对项目部的忠诚度；三是，对于长期为项目部工作、对工程建设有较大贡献的员工，我们以评选优秀员工的形式作为嘉奖，增加劳务对于企业的认同度，同时也在其他员工中树立良好的榜样。一个严格的劳务筛选、培养、留用制度对于维护项目部劳务队伍的稳定性尤其重要。

6、有待进一步的改进技术工种的资格准入制度

刚果（布）本国除驾驶等少数技术工种外均没有建立一套完整的从业资格认证体系，很多工人在进场后并无相关技术认证，导致项目部在技术工种的用工上存在一定的困难。为保证工程建设的需要，项目部在这方面也做出了一定的尝试。根据不同工种的工作内容，项目部组织各单位定期对劳务的技术操作水平进行考核，根据最后的考核的结果，给劳务在技术工种上予以定级，定级的形式主要体现在级别和工资的调整。

资格准入制度虽基本满足了用工上需要，但从用工管理的角度考虑仍有改善的余地。首先应建立项目部当地劳务技术工种等级评定委员会，委员会成员由技术部门、质检部门、施工或专业队负责人组成，负责日常对劳务技术水平的考核评定;劳务通过考核后，颁发相应技术资格等级证书。系统的评定制度有利于将技术资格认定与工资管理剥离出来，同时与工资管理相辅相成。另外，从工人的精神需求层次讲，持有证书增加了他们自身荣誉感，提高了社会对于他们的认可度。

7、切实维护劳务人员的合法权益

实行劳保服、劳保鞋、劳保手套等防护用品定期发放制度。项目部统一建立台账，登记发放，保证安全防护和劳保用品发放到位，为劳务人员提供基本的安全保障措施。

对于属地劳务管理的一些合理化建议

1、建立属地员工培训中心

建筑面积5万平方米以上，工期超过2年的工程，合同额5亿美元以上，适合与当地劳动部门联合建立属地员工培训中心，抽调既懂专业技术又有实践操作经验的骨干工人担任教师，有针对性的对急需的专业技术工种进行短期的集中强化培训，快速提升属地员工上岗操作能力。

培训中，要把理论学习、实践操作、劳动纪律和项目的规章制度联系起来贯穿于培训过程中，让参加培训的属地工人既学到有用的专业技术，也掌握中方企业的管理流程和感受到在项目工作的约束力，同时，也扩大了中方在属地参与社会公益活动的影响力。

2、建立以班组为核心的管理模式

落实“谁用工，谁管理”的外藉员工使用原则，以中方班组管理人员为主导，同时将每个班组选定属地工长或村长作为管理的辅助，采取以“当地工带当地工、教当地工、管当地工”的模式,中方管理者进行查漏补缺，严格监督过程管理，布置和指导工长的工作，分配给他们具体任务，提出任务标准、工作量，给予当地工管理者一定权限，鼓励他们行使职权，严格管理，提高工效，积极处理现场份内的事务。

中方人员在过程控制中严把考勤关、工效关、技能培训关、劳动纪律关、工器具使用管理关、工长任务细化、落实关。要求管理工作中有落实、见实效，满足现场用工要求。项目制定属地员工管理办法,督促各用工单位认真贯彻执行。在执行过程中发现问题认真处理,不躲避、不迁就、不积压问题，妥善地化解矛盾，有理有据地进行疏导、教育和引导，通过管理制度的落实来规范雇工行为,明确可为和不可为界线,规范地进行现场管理。

3、加强沟通交流,提升管理水平

除了定期对中方员工进行必要的语言培训外，项目部也应经常召开属地员工管理座谈会。各用工单位结合用工中积累的经验进行有效沟通和交流，反映用工中出现的棘手问题，针对提出的问题积极献言献策，最后项目部将有价值的建议或管理方法以下文的形式向所有单位推广实施。

各单位在现场管理中也应注中方员工管理水平的提高，培养严格、严谨和人性化的原则,严禁粗暴式、简单化的管理方式。同时,在管理过程中逐步建立良好的合作关系,各用工单位应及时向项目部层面或者相关职能部门反映现场管理中所出现问题。通过管理层、操作层的通力配合，方可将劳务管理这盘棋下好。

4、属地用工策划与班组管理有机结合，合理控制劳动力成本

属地用工策划过程要坚持长期、系统、全面的动态管理，需要项目高层管理者、劳务用工部门、工程管理部门、专业施工队、班组等多方、多级参与管理。由于班组管理实行的是中方人员带班制度，因此确定中方人员的岗位编制是起步也是关键，只有理顺了中方人员岗位的管理，才能对当地劳务的数量进行有效的控制。

根据项目部工作的实际情况，由综合管理部牵头，月季度召开一次属地员工管理会议。会议中，综合管理部记录工程管理部门、专业施工队关于岗位计划的意见。经过协商后，由工程管理部负责工程量的编制，经项目领导批准后，专业施工队根据分配的工作任务量确定班组的数量、规模、编制，报工程管理部门、综合管理部门审核，后由综合管理部门做出属地员工岗位计划报表，再交项目经理审批。最后，根据批准的属地员工计划报表进行招聘以及人员异动管理。

尽可能减少中方员工混编入外藉员工中，因为，这样容易给中方员工有不劳而获或侵吞外籍员工劳动果实的可寻之机。尤其在执行定额任务时，外籍员工拿计时工资干定额活，结算时中方员工侵吞外籍员工定额收入，而外籍员工在结算时扣除应得的计时工资外剩余价值部分被中国工人给全额侵吞，由此，产生中国工人工资虚假偏高，也不能真实反映执行劳动定额水平。

5、创新劳务管理属地化

所谓属地化，不仅仅是指多雇用几名属地员工，更重要的是在当地市场上要有一种主人翁意识，而不能总是把自己当做一个客体。具体说来可以从以下几个方面入手：

一是提高跨文化管理能力，守法经营，积极作为。在海外经营中，不能照搬国内经验，要遵守当地法律法规，尊重、适应当地风俗习惯，按照当地文化习惯处理社会责任问题。要在环境保护、当地社会稳定、商业诚信、社会公益和慈善活动等方面积极作为，做一个融入当地社会的“中建公民”，力争项目利益和社会发展的双赢，在当地居民中树立企业和国家的良好形象。

二是加强对所在国法律及社会习俗的深入分析与研究，当然这不是一个企业的力量能够完成，所以当地的中资企业应加强沟通，取人之长补己之短。

三是加强与当地政府与非政府组织的交流与合作，增进了解避免误会。

四是主动联络所在国驻中国大使馆，通过使馆及时掌握所在国信息和安全事务

结语

中建布拉柴维尔体育中心，自2013年4月开工以来，使用刚果（金）和当地劳务超过30000人次，项目部劳务管理面临的主要难题是外籍员工流动频繁、劳务纪律性差、技术工种资源匮乏。项目部结合当地劳动力市场的实际因地制宜,认真分析和规避用工风险,事前主动与当地劳动监察部门沟通与联络，取得当地劳动监察、社保等部门的支持，克服各种困难,通过近3年时间的用工管理探索,不断总结经验,化解劳资双方大的矛盾,同时不断改进和完善了招聘、考核、薪酬、激励、清退等多个程序，提高了施工队伍的质量以及稳定性。当时,项目部使用的属地工人发挥了应有的作用,对项目部实现重要节点工期目标起到了积极作用。同时,项目部也积累了外籍工人招聘、管理、使用等多方面经验,为项目节约了劳动力费用,降低了用工成本，为工程竣工及顺利交付业主和第11届非洲运动会的顺利召开赢得了宝贵时间。

劳务管理工作是海外项目必须长期面对、高度重视的一项持久工作；如何做好劳务管理、稳定劳务队伍，是我们施工企业必须不断探索和研究的一项重要课题。项目管理的成败，很大程度上决定于我们队伍管理的好坏。因此，劳务管理没有现成的模式和办法，需要结合项目的实际情况，在管理工作中不断总结和完善。只要我们自觉遵守当地劳工法律，严格按合同条款执行，服务保障到位，预案措施得力，在处理劳务问题时有耐心，讲策略，多做解释和防范工作，少做“救火队长”，就一定能把劳务管理工作做好。