战略规划落地，组织体系设计的合理性、敏捷度，人才机制的引导性、精准度，都是业务发展之外企业达到即定目标所需要的核心能力。为进一步确保“十四五”目标如期实现，国资央企需要在组织上进行优化调整以匹配业务发展需要，破除原有组织体系对业务发展带来的阻碍，从而进一步“解放生产力”。此外战略落地需要思考如何通过激发干部员工活力和热情。

为了更加高效地助力国资央企战略顺利落地实施，正略咨询基于多年的跟踪观察，并结合在央企集团的项目经验，提出组织体系优化调整“四要素”和人才机制建设“三要点”。

组织体系优化四要素

我们知道组织调整优化之前，需要针对现有的组织现状和问题进行诊断，对照“十四五”战略规划要求，明确当下组织现状与目标之间的差距，通过组织优化调整来弥补差距。正略咨询在组织调整优化前通常会考虑四要素：行业发展趋势、先进企业对标、内部管理基础、关键岗位人员，同时综合多方面的因素形成组织架构调整的最终方案。

  • 行业发展趋势：企业的发展需要紧跟行业的最新趋势，这其中就需要厘清国资央企所在行业发展态势、自身特点以及发展模式对组织的要求，以正略咨询的一家文化出版行业客户为例，该企业所在行业是文化出版行业，近年来由于受到数字化的浪潮冲击，导致传统报纸媒体和图书出版受到较大影响，因此企业在进行组织架构调整时，需要重点思考数字化发展趋势给企业带来的影响以及如何通过组织调整进一步支持数字化业务发展，因此R企业组织建设重点突出数字融合发展方面的诉求。

  • 先进企业对标：一般来说，行业内先进企业都是率先走在行业前列，通过观察行业内先进企业的组织架构体系，从中总结出对自身发展的借鉴要点，并吸收融入到组织调整方案，但是需要注意的是需要研究先进企业在不同发展阶段的组织架构，结合自身企业的发展阶段，有针对性对标借鉴先进企业的组织优化的经验。

  • 内部管理基础：组织体系优化的一个重点课题是关于组织架构拆分/合并的问题，尤其是业务部门做大做强之后，为防止部门规模过大带来的一系列的弊端，因此需要考虑进行组织拆分，但是组织拆分的前提条件是组织要具备一定的管理基础，即离开原有的业务部门独立之后能够正常运作，因此需要对原有部门团队能力、员工素质和标准化管理等内部管理基础要素进行评估。如果部门独立之后，其部门内部管理基础无法匹配发展要求，反而对组织本身带来负面影响。

  • 关键岗位人员：组织体系调整离不开“人”的因素，即使组织优化方案再好，但是如果没有合适的关键岗位人选，再好的方案也无法落地实施，因此组织优化需要考虑是否有合适的关键岗位人员。

人才机制建设三要点

战略实施离不开企业干部员工的努力奋斗，因此如何进一步吸引人才并留住人才，激发人才的干事创业的热情成为众多国资央企所必须面对的课题。例如正略咨询的一家客户，该企业面临着三个方面的问题：

  • 一是随着组织的变动调整，企业需要引入关键岗位人才，但是没有形成体系化的关键岗位的人才画像；

  • 二是由于受到历史工资总额积累大小不一、市场增速影响，导致各个业务中心奖金总量分配不均衡；

  • 三是由于资源分配不均等问题，绩效考核机制也存在不均衡的现象。

因此正略咨询结合其他行业的标杆做法，提出构建关键人才画像、绩效考核机制和薪酬激励机制，即选拔什么样的人才、怎样使用人才、如何激励人才。通过构建科学、合理的人才建设机制，激发人才的干事创业的激情，为业务的发展提供源动力。

  • 在人才画像构建方面，要通过对绩效优秀人员进行访谈，同时结合行业内优秀做法，提炼该岗位的核心能力、关键素质等要素，从而在人员选拔时就有了相应的遵循标准。

  • 在绩效考核机制方面，绩效目标制定要考虑到各个业务所处的外部环境，制定不同的绩效考核目标，而不是采取“一刀切”的方式。绩效考核方式上需要基于业务的发展阶段采取差异化的考核方式，如孵化类的业务则更加看中的是市场占有率、产品数量等，而不是营收利润指标；但是针对成熟类业务，重点考核营收利润指标。

  • 在薪酬激励机制方面，薪酬激励首先是要解决公平性的问题，然后再是激励效果。在公平性问题上关键是要破除原有的历史因素影响，把凡是影响公平性的因素剔除掉或通过系数进行调节，从而使得大家站在同一起跑线上。在激励机制方面主要采取现金类激励或股权类激励，前者可以采取类似超额激励的方式进行利润提取，实现短期激励效果；后者是通过股权进行绑定相关利益攸关方，实现长期激励效果。

总结

国资央企在制定好战略规划之后，通过对组织和人才现状进行诊断，对照“十四五”期间的战略目标，找到问题的关键点，提出组织体系和人才体系的解决方案，其核心在于组织调整要匹配战略落地和业务发展，人才机制建设要激发干部员工的干事创业的热情，从而更好地助力“十四五”规划目标的完成。