加强属地化人才队伍建设突破国际化人才建设瓶颈

人才是企业最有价值的“资产”，而由于国际工程行业本身的跨国性、环境复杂性、文化语言适应性的因素，对国际工程人才提出了更高的要求。当前很多建筑企业在开展国际业务过程中，面临着严重的国际化人才数量不足、能力不够等问题，成为制约企业国际工程业务向纵深发展的瓶颈。笔者结合在中东和欧洲从事项目管理的实践经验，提出破解国际化人才建设瓶颈的一些见解和建议。

国际化人才建设瓶颈的破解措施

当前国际工程企业出现国际化人才不足的问题，有其必然性和深层次的原因。

一是由国际工程自身的特点决定的，国际化人才培养难度大。尽管中国企业在过去30多年的时间里国际业务取得了长足的进步，新签和完成合同额逐年递增，但是由于国际建筑市场的不稳定性，同时由于国别业务开拓深度不足的问题，导致了很多建筑企业经营机构和管理人员流动过大。另外，随着国际环境的风云变幻，各国法律制度的日趋完善，对项目建设模式的更新，建设单位项目管理水平的提高，项目执行环境变得愈发复杂，项目执行风险越来越高，对国别业务开发和项目执行人员均提出了更高的要求，更加凸显了国际化人才不足的问题。

二是国际工程市场开发的升级，导致人才培养力度跟不上国际业务的发展速度。随着国际业务的发展，越来越多的建筑公司进入中东、欧洲等准高端、高端市场，而在这些国家执行工程要有当地执业资格证书，甚至被要求有该业主投资项目的管理经验和任职证书，加上当地严格的招标采购法、税法、环保法、质量体系和安全规范，这对从传统市场出来的国际工程管理人员提出了极大的挑战，甚至到了必须使用当地工程技术和管理人员才能开展市场开发和完成项目履约的程度。这对初次接触这类市场的建筑企业更是提出了前所未有的挑战。

三是国际工程企业自身的管理制度造成的，现有制度无法支撑国际化人才培养。由于中国国际承包的主要市场集中在亚、非、拉美地区，这些国家的技术与管理水平远远比不上国内。从国内外经营成果相比，两者相差悬殊，即使是国际业务做得最好的企业，也都是立足国内、开拓海外的。所以，“国际业务优先”更多的是一种口号，一种姿态，有很大的不稳定性，没有成熟的管理制度做支撑。其导致的结果就是海外员工属于流动性人员，其职业发展通道窄而且空间小。

不仅如此，很多单位海外员工的人事关系，还需要委托国内单位进行管理，而且在国外工作时家庭问题不好解决，回国后工作安排困难。特别是这几年，随着国际建筑市场持续低迷，而国内建筑市场一波接一波的建设高峰，国际工程从业人员的收入优势也逐步丧失，加剧了国际化人才的回流和流失。

要想破解国际工程人才困局，笔者的观点就是加强国际化和属地化建设，既要做好中方国际人才的选拔和培养，更要做好属地化人才的招聘和培养，做到中外人才相济，相得益彰，中西合璧，促进企业国际工程业务高质量、快速且合规的发展。

一、选拔、培养和使用好中方国际工程人才

中方人员在很长一段时间内，必将仍然是中国建筑企业国际业务发展的基石。这就需要有大批综合性、复合型、具有国际视角和战略眼光、具有大型高端复杂国际工程实际管理经验的人才。要培养和稳定住这些人才，就要坚持成立属地化公司，建立适应海外员工工作、生活要求的企业管理制度，使国际工程人员有良好的职业发展途径，解决海外员工的后顾之忧，增强他们的企业归属感和荣誉感。要坚持国别市场经营长期化，避免市场短视行为给国际工程人才培养带来的困难局面。要通过一系列的措施和制度，打造中方人员以国际业务为终生职业的机制，使中方员工思维和理念完全国际化，以最终实现中方国际人员完全国际化、属地化的最终目标。

很多企业在这方面已经取得了长足的进步。在具体培养上，要改变过去重使用、轻培养的人才使用模式。要通过脱产系统学习、专业人员集中学习、新型业务专题培训、大型项目专门培训、派驻人员进入联营体学习等方式，学习先进的项目管理理论、市场开发理论，学习外资企业的项目管理模式。在这方面，很多公司进行了有益的尝试，如一些企业在清华开展了高级项目经理培训班、商务经理培训班、国别代表培训班，在天津大学开展了国际工程业务培训班等等，这都将对本企业国际人才的建设起到良好的推动作用。

二、加大属地化工作力度，加快属地化人才的招聘和培养

随着亚非拉国家的经济发展和建设单位国际工程管理经验的丰富，他们对于承包商的需求，已经不仅仅是低价中标，带资承包，更加看重项目在解决地方就业、推动地方经济社会发展的贡献。越来越多的国家出台措施，不再提供他们国家有相关行业人才的工作配额。不仅如此，随着越来越多的建筑公司开始进军中东、欧洲等准高端、高端市场，对项目履约人员提出了更高的要求，即要有当地执业资格证书，甚至要有该业主投资项目的管理经验，从而大大限制了中方管理人员的进场数量，导致国际业务到了不雇佣当地员工便无法进行项目履约的程度。

招聘当地员工，培养属地化人才，应是一个公司实现国际业务行稳致远的内在要求和战略目标，而不应仅仅是为了应对业主需求和所在国劳工政策的权宜之计。

通过国际业务开发和项目执行人员的逐步本土化，一是可以有效解决国际人才瓶颈，解决中方人员“水土不服”的问题；二是可以提高企业在当地的市场竞争力和项目管理效率；三是提高企业形象，增强东道国的信任感；四是可以有效降低人工费用；五是可以避免因文化差异和冲突造成的问题。管理人员的本土化被证明是解决文化差异和冲突最有效方法之一。

加强属地化人才建设，不仅要形成属地化员工招聘制度化和管理正规化，更要因地制宜，建立切合实际、行之有效的当地人才的薪酬待遇、福利、激励、职业发展的中长期机制，培养他们对于企业的归属感，对于企业文化、战略规划的认可，从而充分激发属地化人才的才干，发挥他们的优势作用，为企业带来更多的价值和效益。

不仅仅要培养属地化的分公司和项目中层管理人员，更要培养属地化的高级管理人员，包括分公司和项目的负责人。

通过收购当地企业，也是实现国际化人才队伍，包括高级管理人才队伍建设的一个重要途径和方法。这方面也不乏先例，一些大型央企均收购了欧洲、大洋洲、美洲等一些当地建筑、设计、生产企业。该种方式既解决了国际化人才问题和属地化人才的管理问题，更是解决了企业的市场准入问题。

三、要实现总部管理的国际化

随着企业国际业务的扩张及海外生产经营管理人员的属地化，不可避免地要求总部加强公司方针政策国际化、管理流程国际化、工作文件和沟通语言国际化建设，更要建立国际化的业务决策机制。而要做好这些工作，仅仅靠提高中方管理人员的语言水平、国际工程管理经验是不够的。要在总部部门，包括领导层，聘用一些外籍高级人才，这也是企业国际化的一个重要特征和指标。如果总部解决不了国际化的问题，则永远存在海外业务管理两张皮的问题。如果一个企业总部的信息收集方式，只能靠中方人员提供，那一定没有做到真正的国际化，也没能充分发挥属地化人才的作用。

这方面，也有个别企业进行了较为大胆和有益的尝试，如山东电力建设第三工程有限公司，早在多年前就开始实行双总部制度。除了在青岛的总部，根据其海外业务布局，在迪拜成立了海外业务总部，充分利用迪拜这一国际化大都市所拥有的国际化人才优势，招聘了大量属地化人才，并形成了海外业务海外决策中心，打破了传统的企业海外业务国内总部按国内流程决策机制，更是将国际化、属地化人才队伍建设推向深入。

维护手段

当然，解决国际化人才困局是一个长期和不断破立的过程。不仅仅要注重人才的培养选拔，更是要维护好人才管理制度的外部环境。做好人才管理制度的维护，需要注意如下几点。

一、要坚定不移的走属地化人才队伍建设道路

目前属地化人才建设在一些企业推进缓慢，甚至停滞不前的一个重要因素，就是一些国际化企业的领导对于本土化的人才队伍建设缺乏足够的经验，对本土化员工职业素养和道德水平认识存在误区。导致的结果就是对于国际业务的属地化人才队伍建设和管理，无法给予强有力的指导和支持。同时，在一些项目的执行过程中，中方项目高管在被动的情况下开始聘用当地管理人员，但是由于在项目管理制度上、双方项目管理理念和模式上存在冲突，未能形成有效合力，未能充分发挥属地化人才的作用，导致项目最终依然失败，然后把责任归咎于当地人才的能力、素质不行，而不是从自身的管理能力和管理模式上找原因，从而对属地化人员招聘和使用产生了抵触情绪。

二、国际化人才队伍建设要同企业的管理机构改革同步进行

国际化人才队伍的建设，离不开组织机构的支持。没有组织机构的改革，就不可能彻底解决国际人才困局问题。同时，国际化人才的困局也与企业的管理模式息息相关。很多企业之所以没能彻底解决人才问题，是因为企业的管理模式依然是施工管理模式，最多是总承包模式，所以其培养选拔的都是施工技术类、管理类人才，而国际业务发展所需要的，则远远超过这个范畴，而是一个包括投资预算、财务金融、合同索赔、法律规范、公关合规、安全环保等在内的各方面人才。

三、营造企业的国际化文化氛围

显而易见的是，一个中东国家的建筑企业在其他中东国家很容易开展业务，其中一个重要的原因，就是他们在新的国别没有文化差异感，文化习俗的相向相通，导致他们在当地人才聘用、沟通合作方面障碍很小。中国企业因为比较独特的东方文化，其管理理念、沟通方法等，与接受西方教育和伊斯兰宗教文化的属地化管理人员有着明显的差异。所以，要加强属地化企业、包括总部的国际化文化氛围营造这一软实力建设。

面对日益严峻的国际政治、经济和投资环境，面对当前国际上甚嚣尘上的保护主义、单边主义、脱钩断链等障碍壁垒，中国企业要想实现其全面国际化，成为国际一流承包商的战略目标，就必须将中方人员国际化和扩大属地化人才队伍建设作为破解国际人才困局的两个重要抓手，朝着建设中方、当地人才相互合作，并最终融为一体的国际化团队目标前进，从而实现更好、更快、更稳妥的企业国际化的战略意图。