海外EPC项目的设计管理

目录：

海外EPC项目设计控制程序

海外EPC项目设计管理与控制

海外EPC项目详细设计管理策略

海外EPC项目中的设计分包管理

海外EPC项目设计管理与控制

如何高效有序地做好项目设计管理和控制，是国内施工企业成为国际工程EPC总承包商必须学习的课题。

EPC项目各设计阶段管理工作

在国际工程EPC项目中，设计工作分为四个阶段，即项目前期阶段、投标或议标阶段、实施阶段和后期服务阶段。由于各阶段的设计任务、目的和要求不同，其控制要点也不一样。

一、项目前期

EPC总承包商设计管理的重点是主动为雇主提供前期项目可行性研究、融资贷款安排与初步方案设计等服务。该阶段设计控制的重点是倾听雇主的想法，了解雇主的需求，选择设计分包商，利用业内成熟的技术，满足EPC合同要求的工艺，提供符合雇主需求的产品等。通过对特定工艺、施工方法、设备产品的统筹规划，为下一步项目投标或议标，增强自身的优势和竞争力。

二、项目投标或议标阶段

EPC总承包商设计管理的重点是根据项目的性质和技术要求，按照雇主要求，提出初步设计方案，编制工程量清单，提交项目预算书，并与采购方案、施工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的初步设计方案，增强投标或议标的竞争力。

在激烈的市场竞争中，雇主对EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标或议标，故投标或议标总价是决定项目成败的关键。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，如何编制合理、准确、详细、适用的工作量清单，是EPC总承包商在该阶段设计管理的核心。这就要求设计人员认真研究EPC合同中的“雇主要求”，研读招标文件和技术标准、规范，充分了解雇主的意图，对设计方案进行多方比选，严格把握关键技术标准，收集市场信息，深入了解当地实际的技术、经济水平，并进行必要的现场踏勘。

在方案比较和材料设备选用上，在满足雇主的基本要求下必须注意技术与经济的最佳结合。在价格上，要通过技术比较、经济分析等手段，在符合雇主要求的前提下提出合理报价。

三、项目实施阶段

EPC总承包商设计管理的重点是在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。在国际工程EPC总承包项目中，设计又分为两步：一是初步设计完成后，要由雇主工程师对项目功能及技术进行审查，通过设计审查对工艺流程和设计方案提出修改意见，审查通过后才进行施工图设计；二是在进行专业设计时，国际工程EPC总承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程实施过程中出现设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，根据可行性论证和技术性、经济性方案评估，履行设计变更手续，在工程竣工时提交设计资料的最终版本。

在该阶段的设计一般采取限额设计，即按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制因初步设计和施工图设计不合理导致的变更，确保总投资限额不被突破。

限额设计通过投资分解和工程量控制，将审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，实现对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，以达到对工程投资的控制与管理。

四、工程后期

EPC总承包商设计管理的重点是完成工程竣工文件的准备和审核，操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单，配合进行有关技术、管理、维护的人员培训，指导试车和维修工作，配合EPC总承包商进行工程竣工验收、结算、移交等。

设计各阶段管理中存在的问题

一、项目可行性研究阶段

有些承包商还没有适应国际工程承包市场咨询设计习惯做法，不能自觉并科学地按照雇主的功能需求和定位，提供和完成满足雇主要求的初步设计方案及经济估算。如非洲某国铁路EPC项目，由于项目设计前期对地勘、水文、管线调查不周，铁路线路跨越既有道路方案研究不透，以可研阶段的建设方案作为合同技术方案，而可研阶段的设计方案本身深度不够，对线路走向、线形影响控制点、平纵交叉、结构物设置、站场位置等的定位仅仅是初步的，特别是对于四电工程设计标准，相关机电设备配置规格等均未明确。

因此以可研阶段的设计方案作为合同的依据，将给项目的投标报价埋下潜在的风险，也可能导致项目实施中出现诸多变更而增加总包商成本，且无法获得雇主补偿的风险。

二、具体设计阶段

受固有思路和传统设计习惯影响，国内设计单位容易忽略对特定国别市场需求特点的调研和准确把握，不能“因地制宜、实事求是”结合项目所在国的地质状况和国情进行有针对性地专项设计，而是主要依靠国内规范、标准图集和设计经验来出图。如在非洲某国铁路EPC项目中，设计分包商没有根据现场实际情况做科学的优化设计，在选线时对拆迁困难的大型设施、厂房、管线、高压线等，没有进行详细调查或估计不足，导致实际施工时有的设施根本无法拆迁，只有通过变更设计绕开障碍设施，其结果增加了工程量，消耗了时间，也造成总承包商成本增加。

三、项目实施阶段

总承包商对设计分包商的设计质量和进度管控困难。由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计分包商签订设计合同（协议）的方式解决。在设计分包合同的拟定、洽商过程中，涉及设计工作的范围、职责、义务时，设计分包商局限在根据雇主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成施工图设计，报请雇主（或雇主的咨询工程师）审核批准后，施工承包商则照图施工，对系统集成和各专业的设计交底不明确，设计进度严重滞后。

四、项目后期

工程面临竣工试验、验收、移交等环节时，设计各专业提交的技术资料却在系统性、完整性等方面不能一步到位，造成雇主和工程师对项目的评价大打折扣。

加强管理措施

一、项目前期

设计标准应得以落实，合理地选择技术标准，总体定位要准确，功能要清晰。动态设计理念要加强，以充分利用项目所在国的现有资源为原则。加强与雇主、雇主代表和项目咨询的联系和沟通，克服在习惯、理念上的差异，做到求同存异。

二、投标或议标阶段

应加大前期设计工作的投入，要求各设计、复核和审核人员要结合项目的特点，严格把关，以确保设计工作的深度。做好项目总体设计和系统设计，充分分析项目特点，研究项目施工重点、难点，提出设计思想，制定项目设计原则，强调各专业之间的协调，衔接合理。设计标准决定设计方案，设计方案决定了工程数量和施工组织，工程数量和施工组织决定了项目的成本和效益。

三、设计实施阶段

引入限额设计的管理体制。限额设计是EPC总承包工程的一大特点，限额设计就是在满足工程使用功能的前提条件下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计的不合理变更，把工程总投资额控制在合同封顶价内。要做好限额设计，就必须精细比选，优化设计方案、设备选型、材料标准及相关专业技术方案，做到“技术可行，经济合理”。

强化对初步设计调整和变更，在遵循概念设计的基础上，有效控制工程标准和规模，按照限额设计和合同总价不变的原则进行动态调控，进一步优化设计，确保在施工设计前稳定设计标准和规模。

设计单位作为设计分包商，服务对象为总承包商，设计工作从项目前期直至竣工试运行，要始终站在总承包商的角度，设计方案、工程量和可施工性均要从全局考虑

设计必须与施工工艺和方案紧密结合，一切以满足合同要求为原则，从有利于合同工期、采购和施工的角度出发，尽可能降低施工的技术难度；设计单位除履行设计分包商的合同义务外，还应竭力为EPC总承包商提供技术支持和服务，如：在验工计价开始前，及时向总承包商提交工程数量资料，协助总承包商优化清单量价比选方案。

为保证限额设计的成功推行，在设计管理中要明确因工程量的差异所带来的效益变化的分配方案，形成EPC总承包商和设计分包商利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员优化设计，降低工程费用的积极性。

同时，应加强设计人员的经济观念，在设计过程中必须核查各专业的工程量，把技术经济统一起来，切实做好造价控制工作。

四、项目后期

有效监控设计进度计划执行情况，同时根据现场总体施工计划的动态进展，及时调整设计进度计划，确保完成的设计文件能够充分满足施工需求。

作者：余世耕 李志千（中铁二局集团有限公司）

海外EPC项目中的设计分包管理

EPC项目作为集设计、采购、施工和缺陷修复为一体的项目实施模式，在质量管理、集约成本、降低造价、保证工期、责任划分和风险分担等方面，都为项目的顺利实施起到很好的促进和保证作用。设计工作作为EPC项目的“龙头”，对项目的工程质量、工程造价和工程进度均起决定性的作用。在EPC项目管理过程中，设计管理举足轻重，在一定程度上决定了EPC项目的成败。

以安哥拉某社会住房为例，总承包商在与业主签署EPC总承包合同后，通过竞争性谈判的方式，将该项目的设计勘察工作总分包给前期参与该项目开发的设计单位，由该设计单位负责项目的EPC设计工作。

通过合同形式与设计单位确定合作关系

在与业主签署EPC总承包合同后，总承包商与设计单位签署了勘查设计合同。根据勘查设计合同，设计单位作为设计总分包单位，负责项目的前期考察、工作范围确定、勘察测绘、方案设计、施工图设计、施工配合、设计变更、竣工验收、设计缺陷责任处理等规划和设计任务。

设计单位除完成该项目的EPC设计总分包工作外，在勘察设计合同中还规定，设计单位负责该项目的质量监控管理。由设计单位成立独立的质量监控办公室，配备专业的质量工程师，履行施工现场的工程质量监管责任。质量监控办公室负责材料设备采购的出厂前质量控制，负责分包单位材料进场以及场站材料的质量控制以及负责分部分项工程验收和工程的最终验收和移交。

设计单位承担该项目的EPC设计工作

根据与设计单位签署的勘察设计合同，设计单位在该项目中的设计工作主要包括四个阶段：

（1）现场踏勘阶段；

（2）方案设计阶段；

（3）施工图设计阶段；

（4）施工配合阶段。

在现场踏勘阶段，设计单位主要负责商定项目工作范围，确定雇主需求，进行现场踏勘并确定场地条件。在方案设计阶段，设计单位主要完成水文地质资料、给排水、城市供电系统、防洪系统、交通网络等资料和数据的收集，完成整体规划设计方案和竖向设计方案与项目的建筑方案设计，完成项目的初步造价估算与环境评估报告等。在施工图设计阶段，设计单位严格按照设计进度要求，完成不同阶段、不同专业的施工图纸，并提交业主进行审核。在施工配合阶段，设计单位主要负责设计图纸交底、设计变更、为采购提供技术支持以及参与竣工验收等工作。

设计单位承担该项目的质量监控工作

根据与设计单位签署的勘察设计合同，设计单位在完成该项目全部勘察设计任务的同时，还承担该项目的质量监控责任。设计单位组建独立的质量监控办公室，履行项目的质量监管责任。

在履行质量监管责任过程中，设计单位主要工作内容包括制定该项目的质量体系文件，审核并监督施工合作单位的质量保证体系，审核并督促合作单位的质量管理制度，制定统一的质量验收标准和验收表单，按照验收规范进行分部分项工程的验收，审核施工合作单位施工方案中的质量管理内容，负责材料设备采购的质量控制，负责材料设备进场及场站生产材料的质量控制，组织与施工质量相关的会议，组织优秀工程质量观摩，组织项目的节点验收和竣工验收，组织项目的质量检查评比，负责与业主和业主代表沟通质量相关的问题。

设计单位参与该项目的材料设备采购工作

除完成该项目设计和质量监控责任外，根据合同，设计单位还参与该项目的工程材料、设备的采购工作。在该项目实施过程中，材料和设备主要通过招标、议标和竞争性谈判等方式采购获得。在总承包商进行材料和设备招标采购的过程中，设计单位负责提供拟采购材料和设备的技术资料和价格信息，协助总承包商完成材料设备的采购工作。

同时，也明确规定，设计单位不得指定材料和设备的品牌、生产厂家和供应商，也不得使用特定生产厂家的技术参数作为材料、设备采购的技术要求。在材料、设备采购过程中，设计单位积极配合总承包商修改、调整并最终确认采购的技术要求，参与材料、设备采购的考察、加工和采购订货等工作。

设计单位履行该项目的设计管理责任

除完成该项目的勘察设计、质量监控、材料设备采购工作外，根据与设计单位签署的勘察设计合同，设计单位履行项目的设计管理责任。设计单位作为总承包商的设计部，全面负责项目的勘察设计管理工作，对项目的设计质量和设计进度负责。

作为总承包商的设计部，设计单位根据总承包商要求，统一协调各分包单位的工作内容及质量要求，确保各分包单位严格按照设计方的要求开展工作，按期保质完成工作内容。

作为总承包商的设计部，设计单位全面履行总承包商授权的部门职责，为该项目的勘察设计管理提供全面的支持和服务。同时，参与业主有关设计的会议，积极与业主进行沟通，确保设计质量、设计进度满足业主的设计需求。

设计单位通过设计优化参与该项目的成本控制

作为EPC总承包项目，设计对项目的成本控制至关重要。设计单位在按期保质完成项目勘察设计和质量监控工作的同时，还被赋予了项目成本控制的主要角色。在设计过程中，设计单位对设计方案进行多方比对，在保证工程建设质量的前提下积极开展设计优化，降低建设成本，缩短施工工期。在发生设计变更时，设计单位对设计变更的成本进行分析，在变更引起项目成本增加时，设计单位报总承包商审核批准后方可实施。

为了激励设计单位进行设计优化和成本控制的工作积极性，总承包商与设计单位确立了设计优化奖励机制。设计优化所产生的效益，60%归总承包商所有，其中10%用于奖励设计优化的直接参与者，40%归设计单位所有。

同时，双方确定将勘察设计合同价格的2%作为奖励基金，用于设计单位良好履行勘察设计、质量监控以及设计部工作职责的奖励。总承包商根据设计工作的总体进度，将该奖励基金按比例支付给设计单位。

在满足业主使用功能的前提下，设计单位在该项目中提出众多的设计优化方案，上述设计优化方案有效降低了项目成本、缩减了项目工期。

设计单位参与总承包商的市场开发工作

设计单位除完成该项目的勘查设计、质量监控工作外，还承担与总承包商共同开发市场的重要任务。在与设计单位签署勘察设计合同的基础上，根据安哥拉市场开发的实际需求，2010年5月，总承包商与设计单位签署了新项目开发勘察设计委托书。

根据与设计单位签署的新项目开发勘察设计委托书，总承包商与设计单位本着“风险共担、利益共享”的原则，共同开发安哥拉市场。双方约定，在新项目前期开发过程中，设计单位按照总承包商的要求，完成新项目的前期策划、方案编制、勘察测量、初步设计、施工图设计、造价测算、招投标技术方案和造价咨询等工作。在新项目开发未取得实际成果时，双方各自承担所发生的前期费用，在新项目的开发取得成果并签署合同后，总承包商将委托设计单位完成中标项目的勘察设计任务，并与设计单位签署勘察设计合同。

作者：赵步一 陈靖（中信建设有限责任公司）

海外EPC项目设计控制程序

本文以老挝南俄4水电站为例，从设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证和确认、设计更改、设计记录7方面，梳理EPC总承包项目的设计控制程序。

项目概况

南俄4水电站坝址位于南俄河上游川圹省境内，是南俄河干流梯级开发的第四级水电站。电站采用混合式开发，控制流域面积为1748km2，最大坝高74m，水库正常蓄水位1040.00m，相应库容80.4×106m3，校核洪水位1043.94m，相应总库容107.4×106m3，死水位1025.00m，死库容32.7×106m3，调节库容47.7×106m3，具有季调节性能。电站装机容量240MW，多年平均发电量872×106kWh，装机年利用小时数3632h。

该项目施工总工期66个月，其中工程准备期8个月，主体工程施工期54个月，工程完建期3个月。建设单位为老挝电力公司（以下简称“EDL”），EPC总承包商为中国重型机械有限公司（以下简称“中国重机”），设计方为中国电建昆明勘测设计研究院有限公司（以下简称“昆明院”），中国水利水电第八工程局（以下简称“水电八局”）和中国水利水电第十工程局（以下简称“水电十局”）分别承担部分工程建设。

设计策划

EPC项目设计工作可分为可行性研究、基本设计、施工图纸设计、竣工图设计四个阶段。原则上，上一阶段设计报告批复通过以后才能进行下一阶段设计工作，但在实际实施过程中常发生两个阶段重叠进行的情况。施工图纸阶段设计策划表现为制定供图计划，分为总体的供图计划和年度供图计划。

目前，南俄4水电站正处于施工图纸设计阶段。在施工图纸设计开始之前，昆明院需要根据以往工程经验，提交一份完整的勘测设计供图计划，建设各方经讨论后通过，这样从总体上对后续工程设计进行把关。

年度供图计划为第一年末设计单位根据施工单位提交的施工进度计划，制定第二年的设计供图计划，明确供图内容及时间，经参建各方讨论以后予以确认。

年中，可以根据现场的实际情况予以适当调整，提交下半年供图计划。年末，再根据现场工程实际情况制订第二年的年度供图计划。

设计输入

一、概念定义

设计输入为根据业主的有关要求和期望、规范要求等，包括标书、可行性研究或初步设计（有关部分）、标准规范以及与顾客技术交流后形成的书面意见，落实到可实施的图纸文件和技术要求上。

二、项目具体做法

考虑到建设各方公司所在地都处于不同的地方，中国重机位于北京，昆明院地处昆明，而现场施工又位于老挝境内，交通不够发达，故主要通过电子邮箱、微信等网络工具进行联络。

1.昆明院提交电子版图纸A版。由中国重机现场项目部通过邮件发给水电八局、水电十局各专业人士，走设计评审程序。审批时间一般为3天。如果是图册，时间延长到一周。

2.收集各单位反馈意见，合理意见形成图纸会审记录，反馈给昆明院。

3.昆明院根据反馈意见，对电子版图纸予以适当修改，通过邮件发给中国重机现场项目部。

由中国重机现场项目部上报给EDL。因为EDL的办公地点分别为老挝首都万象和川圹现场，所以上报EDL的是电子版1份，纸质版万象3份，川圹3份。

4.EDL审批同意后，昆明院出0版图纸，按照合同规定。印刷21份或者29份，具体分发方案如下。

其中8份提交EDL，8份分发给施工单位，2份存档，施工部2份，商务部1份；如果是2家施工单位则是两家施工单位分别8份，共29份。

5.如果EDL没有进行审批，根据EPC合同，14天后如果EDL还没有批复，则视同通过，昆明院出0版图纸。

6.如果EDL有条件通过审批，则将意见反馈给昆明院，重新修改成B版后审批，走相同审批流程，依次类推。

设计输出

一、概念定义

设计输出包括图纸、技术要求、竣工图纸等。设计输出应符合相应阶段的深度要求以及环境和职业健康安全的要求。

二、项目具体做法

1.图纸输出

EDL意见回复以后，EPC总包方流程。

（1）安排施工部相关内业人员扫描EDL图纸意见形成电子版。

（2）组织项目相关技术人员与昆明院现场设计会审EDL关于图纸的相关意见，达成一致意见。必要的时候还需要与EDL进行进一步沟通。

（3）将现场形成的一致意见与EDL相关意见电邮至昆明院。

（4）安排相关人员将电子版意见和纸质版意见分别归档。

（5）昆明院根据反馈意见修改图纸或者印刷图纸。

2.技术要求

（1）技术要求8套，其中给两家施工单位各2套，档案室2套，施工部和商务部各1套。

（2）技术通知10份，其中，给施工单位4份，档案室2份，施工部3份，商务部1份。

技术要求和技术通知等原则上均不报EDL审批。

3.竣工图纸

（1）施工单位竣工图纸：竣工后，施工单位根据现场的实际情况，修改竣工图。施工单位竣工资料须提交英文版文件及中文版翻译件一式8份，电子文件（U盘）4套，A4纸。

（2）昆明院竣工图纸：设计单位根据现场的实际情况，修改竣工图，提供电子版1份，设计竣工资料6套，上交EDL。

竣工图章、图框等由EDL提供（含EDL和中国重机）。

设计评审

一、概念定义

设计评审根据合同和业主的要求按阶段组织评审。评审方式包括项目部的内部评审以及业主的评审。参加人员包括项目部人员、有关设计、施工方或业主等。项目部应按照设计控制计划的要求对设计方施加相应的影响，保证设计进度和质量。

二、项目具体做法

本项目设计评审分两次进行，一方面是中国重机南俄4水电站项目部组织施工单位和相关技术人员对设计供方的设计评审。涉及大的方案性设计，由中国重机南俄4水电站项目部组织国内外专家进行评审，并形成会议纪要。设计评审的重点是设计方案是否经济合理，是否满足现场实际要求。评审记录文件由参建各方签字认可。

另一方面，设计评审由EDL组织，会后通过函件反馈给EPC总包方图纸评审意见。中国重机南俄4水电站项目部转发给昆明院，昆明院根据评审意见修改，或者与EDL沟通后进行回函或修改，提交修改版本图纸。

设计验证和确认

一、概念定义

根据合同规定和业主要求，项目部对设计产品进行验证和确认。

二、项目具体做法

设计图纸或者修改版本重新提交EDL审核批准。通过后，昆明院印刷批准后的图纸，即0版图纸。

设计更改

设计更改由两方面构成。一方面是由设计提出的设计更改。由于水电项目不确定性强，部分设计图纸及方案不符合现场实际情况，需要根据现场的实际情况予以修改，此部分内容由设计单位提交设计技术修改通知。

另外一方面是由施工单位现场提出的，由地质、设计和总承包方工程师现场参与。此部分内容表现为现场签订的现场联系单，现场联系单需经中国重机南俄4水电站项目部业务人员签字确认以后，在适当的时间转化为设计技术修改通知。

设计记录

设计控制计划由每年的设计供图计划和半年供图计划组成。设计评审记录为图纸会审记录。设计更改记录表现为设计技术修改通知单。现场有些小的变更是由参建各方，分别代表地质方、设计方、施工方和总承包方共同商议以后现场采取的工程措施，由参建各方一起签订工程联系单组织实施，实施完毕以后，在适当时间转化为设计通知。这些都需要有书面的设计记录。

作者：项继来 舒华英（中国重型机械有限公司，中国电建集团海外投资有限公司）

海外EPC项目详细设计管理策略

中亚天然气管道AB线全长1833公里，其中在哈萨克斯坦境内全长1302公里，管道直径1067mm，设计压力9.81Mpa，设计输量300亿立方米/年。中哈双方股东按照50:50的股权机制成立合资公司，共同管理、建设和运行中亚天然气管道项目中哈段。本文从业主角度出发，以中亚天然气管道项目哈国段为例，分析国际工程项目EPC详细设计管理面临的挑战以及应对策略。

  管理挑战

详细设计管理工作点多面广，对项目的影响极其重大。中亚天然气管道项目建设工期紧、设计任务重，EPC承包商设计管理经验不足以及业主内部协调复杂等都为详细设计管理工作带来了巨大挑战。

一、管理能力不足

中哈项目线路长、站场多，项目线路、压缩机、站场、通讯SCADA的EPC合同由中方和当地承包商分别独立完成。双方在管理方式上存在的差异和管理能力的不足，使详细设计管理的难度加大。

1.中方设计分包商由于签证关系，现场配备人员不足，配合的专业工程师不全，与哈方、PMC沟通不畅。

2.中方出图习惯和外方不同，特别是土建市政专业，中方对当地规范没有完全理解，出版的文件质量参差不齐。

3.当地EPC设计分包商人员没有站场建设经验，对站场的初步设计消化理解的时间较长，造成设计缓慢。

4.当地EPC承包商（KSS）的设计分包商较多，每个分包商有各自的设计范围，设计团队分散，界面多而复杂，导致设计管理困难。

5.当地无可执行的计划控制，文件清单也没有可以执行的计划时间点，带来管理混乱。

二、批复困难

项目采用业主PMT+PMC+TPI+EPC项目管理模式，其中合资公司技术部肩负着完成EPC承包商提交的技术文件批复和EPC设备材料供应商技术文件审核的重任，批复工作量巨大。合资公司技术部成员包括哈方专业工程师15人，PMC专业工程师11人，组织构架复杂，内部协调存在一定难度，也增大了详细设计管理难度。

1.设计文件多

哈国AB线共5个压气站、2个计量站，需要审核批复的图纸A版约2万份；C线共8个压气站、1个计量站，A版文件数量约3万份。最高峰时，项目文控一天接收600多份图纸文件。

2.协调工作量大

中哈双方设计理念不同。由于工期紧张、节点压力大，中方强调对设计文件的批复采取抓大放小，尽量简化流程的理念，但哈方常常对翻译准确性和格式错误等细节问题纠缠不清，给设计管理增加了大量的协调工作。

3.协调难度极大

中方人员少，且专业不全。技术文件的审核批复需要中方人员协调哈方工程师和PMC一起推动完成，但因中方技术管理人员不足7人，且专业不全，造成协调难度极大。

4.文件登记流转时间长

承包商文控通过文件传送单转到合资公司文控之后，再转到PMC和技术部文控。业主各方接到技术文件后，进行审查并提出意见，经汇总后以COMMENTS SHEET的形式翻译成英俄两文提交给合资公司文控，最后反馈给承包商。在此过程中，文件数量多、登记流转时间长，一个流程的非图纸文件审核大约3－4天。

5.双签机制降低工作效率

在项目50:50的股权结构下，每一份文件至少经过双签字才能生效。在合资公司平台上，中方、哈方和PMC都处在磨合期，取得相互信任的时间长，任何一方有意见，文件就无法批复，使得文件批复效率低下。

  详细设计管理策略

一、规范外部管理

对当地EPC承包商进行设计管理是项目详细设计管理的重中之重。哈国当地承包商承担着整体建设一半的工作量，但站场设计、采办及施工经验欠缺。合同执行初期，设计分包复杂、界面不清、进度缓慢、设计质量低等问题非常突出，为此中方采取了以下措施。

1.为保证中方、哈方承包商站场设计的统一性，严格要求分包商按照初步设计文件的技术原则及已经批复的中方承包商站场的设计文件为参考。双方主要技术方案和长周期设备文件必须严格一致。

2.组织设计周会及技术方案专题会，促进业主、PMC及中方设计院专家与当地承包商设计人员的技术交流。

3.重点审查关键路径的流程及设备，重点关注工艺、机械材料、仪表自动化等重要专业的审核。

4.派遣合资公司各个专业的工程师到当地承包商办公室办公。派遣人员可根据专业情况分成几个专业小组，每个小组设有专门的负责人，帮助协调各个专业文件提交滞后的问题，指导分包商出版详细设计文件，提高图纸流转及批复速度。

5.制定文件提交提醒制度。定期对分包商未按期提交的文件进行统计，并督促分包商按计划时间尽快提交。

二、加强内部沟通

1.树立与合作伙伴的对等关系

主要体现在尊重、信任、合作。中哈天然气管道项目遵循的是不低于当地规范的国际标准，而线路干线设计遵循当地SNIP规范。对当地规范的深入理解是当地工程师的强项，因此应给予负责线路文件审核的哈方工程师充分的尊重和信任，同时协调中方设计分包商按照哈方提出的审核意见进行设计修改。针对哈方线路工程师审核仔细、进度缓慢的情况，可以主动与哈方工程师协商增加工作时间，或协调哈方专业工程师到设计分包商办公室进行现场审核。

2.向合作方灌输节点意识

中方技术管理人员应主动向哈方工程师就中方的节点计划进行沟通，灌输早投产、早盈利的思想，从而得到哈方最大的支持与配合。

3.尽量减少文件中间版本

在提交A版文件后，设计单位应与业主充分沟通，及时修改A版本业主所提意见后再正式提交零版，避免中间版过多造成流转时间的浪费。

4.集中办公提高工作效率

针对中方设计分包无法到国外现场配合办公的问题，可组织业主审图人员到中方公司集中办公，面对面交流，提高审图、修改和批复的效率。

5.减少签字人数

图纸文件有中哈双方专业工程师签字即可，减少部门经理签字环节，提高工作效率。

三、发挥PMC团队作用

为解决建设初期EPC设计管理人才匮乏的问题，项目引入了德国ILF公司作为设计合作伙伴，组建了业主+PMC综合管理团队。ILF公司的加入一方面可协助业主进行设计管理，另一方面业主也可借鉴ILF公司在企业管理和设计管理等方面的经验，不断提升管理能力。

1.充分利用PMC的经验和技术优势，通过对详细设计阶段设计文件的审查，把设计失误消灭在工程开工前。PMC咨询团队的介入有效减轻了业主方设计管理的资源投入，克服了中方设计管理人员不足的问题。

2.利用PMC第三方独立性优势协调中哈双方在技术问题上的分歧，避免因50:50股权机制下双方对某项技术问题争执不下的局面。

3.虽然PMC专业经验丰富，但不免存在审查过于死板、机械、原则性过强的问题。因此，应在保证PMC对设计质量审查的权威性和独立性的基础上，使其接受业主日常的管理安排。如对分包商提交的文件须在7个工作日内给出并返回意见，减少图纸的非原则性修改意见，对不合格的ILF工程师坚决辞退。