面对复杂多变的国际形势，我国企业“走出去”参与“一带一路”建设面临的风险挑战日益增多，保险作为一种有效的风险管理工具，对于降低企业经营风险具有重要作用。本文结合跨国企业保险采购管理模式和发展趋势，对我国企业海外项目保险管理特点、难点和风险点进行分析，并提出海外保险采购管理最佳模式和措施。
海外项目保险采购特点
与国内项目相比，海外项目具有投资金额大、回收周期长、风险状况更为复杂的特点，企业需要根据所在国的法律、商务合同以及融资贷款行的相关规定进行保险采购，在对项目所在地的各类风险进行综合评估后，企业会结合自身风险管理要求，采购除强制性保险之外的其他险种。
通常各国法规和投资协议中规定必须购买的险种包括财产/工程一切险、综合责任险（包括环境污染责任险）、雇主责任险、意外伤害险等。国际工程项目中，FIDIC银皮书中要求的险种包括：工程一切险、综合责任险、施工工具和设备险、人身伤害和财产损失险等。此外，其他海外项目中常见的险种包括货运险、机动车辆险、机器损坏险等，企业在出口货物、服务或技术中有时还会投保出口信用保险，用于规避买方拖欠货款或买方国家因政局动荡、战争骚乱等带来的风险。
受项目所在国地域、社会经济环境、文化、法律法规要求等影响，海外项目的保险采购通常具有以下特点。一是国际合同采购标准高、规定多、要求细，企业如果对当地的法律法规不熟悉，对保险专业认识有限，会增加采购难度。二是监管机构或业主对于采购审核事项多，审批时间长，企业需要预留充足时间和人力资源应对各项采购任务。三是财务管理环节多、风险高，资金风险、保函风险、汇率风险、财税风险、付款风险、结算风险导致隐形成本较高。四是当地市场情况复杂，部分国家当地可依托资源不足，保险行业垄断性强，企业话语权较弱，导致采购周期长、议价成本高。五是语言能力要求高，对于保险等专业领域，在与外方采购谈判中，中方人员需要快速准确了解对方意图，才能采取有效措施，争取最大利益。六是潜在风险多，海外项目通常组织精简、管理扁平，保险采购涉及利益方多，需要制定有效的合规风险评估和应对措施，才能有效降低采购中的道德、职业和操作风险。
传统海外项目保险管理不足
我国企业“走出去”过程中，尤其在非洲等欠发达地区投资经营，往往沿用国内管理模式，但海外各国情况与国内差异较大，造成海外项目保险采购管理存在以下不足。
一、国内总部对海外项目统筹力度弱，支持有限
项目制下的海外项目管理体系中，国内总部通常实行分级授权审批，海外项目公司财务部与采办部具体负责保险管理与采购，总部按授权对重大项目进行批复，但总部更多关注项目信息搜集和程序报备，没有形成统一战略指引，也无法从保险专业技术层面给予专业支持和帮助。项目制下分散采购相对反应灵活，针对性强，项目管理层主导权较大，可以快速做出决定，但各地区、各项目处于“单打独斗”模式，信息无法共享，无法形成资源整合优势。
二、海外项目保险管理和执行人员有限，专业度不足
保险管理需要对内协调各业务需求部门、采办部门、上级管理部门，对外联络当地保险公司、经纪公司、再保险公司等，沟通环节多，在对接监管机构、业主或合作伙伴时，需要项目人员对企业风险状况、投保需求、国际市场情况、（再）保险安排等环节熟悉。海外项目通常人员有限，工作饱和，项目层面管理人员如果没有外部强有力支持，较难实现对保险的有效管理。
三、沿用最低价招标模式，风险保障效果欠佳
保险作为一种射幸合同，是以不确定性事项为合同标的，其承保范围内的危险有可能发生，也有可能不发生，一旦发生，被保险人或受益人才有权利依据保单主张权利。由于保险合同性质特殊，部分海外项目对保险认识不全面，重视程度不够，采购管理还处于较为初级的价格谈判、降低总成本阶段。为控制成本，会采用不足额或选择性投保，从短期看能降低成本，但会给项目安全生产和风险管控带来诸多隐患，如果中标价格严重偏离市场正常水平，可能会面临保单条款更改、风险保障的缩减以及后期服务质量差和理赔难等问题。
四、供应商资源未有效整合，信息化程度较低
部分国内企业对全球供应商市场掌握不充分，没有形成有效适用的寻源流程及渠道，缺少长期合作的全球保险和经纪公司，对潜在供应商缺少深层了解，没有前期历史交易数据作为参考，供应商审查中需要付出额外时间和精力了解其业绩、能力、资金等基本情况。对于保险供应商，如果其对海外项目情况、风险管理水平、历史赔付等情况同样缺乏足够认识，从审慎角度，也较难给予有竞争力的报价和条款。保险采购方式多数仍采用传统的线下招投标，买卖双方在采购执行和合同谈判中需要花费大量时间，无形中增加了选商、定商的复杂程度以及后续执行成本。
跨国企业保险采购管理对标
以国际化程度较高的能源行业为例，包括英国石油、壳牌、道达尔、埃克森美孚、雪佛龙等国际大型石油公司在保险顶层设计、职责定位、项目采购安排等方面存在共性和可借鉴之处，具体如下。
一、总部层面制定全球统一保险政策
壳牌等跨国企业通常在集团总部专设了隶属财务部门的风险与保险管理机构，法务、安全环保、采办等部门配合共同制定全球保险管理政策，设计保单条件，施行集中管理。借助总部的全球资源配置和供应链整合能力，在全球范围内进行寻源和资源整合，由国际经纪人作为保险顾问，联合全球保险供应资源开展集中招标，采购标准在全球范围内实现规范统一。
二、海外项目在总部专业团队配合下负责属地对接
在集团总部清晰严格的保险集中管理采购政策下，总部或地区保险专员在海外各项目具体采购实施过程中结合当地实际负责专业支持，全流程指导项目当地保险安排，例如雪佛龙在伦敦、新加坡等地设有地区保险专员，实时支持指导该区域内所有项目保险管理，并直接向加州总部汇报。海外项目专注于生产经营主业，不负责自身保险安排的具体决策，与总部专业团队的有限对接事项包括提供资产清单和投保信息、执行当地合规程序、保费缴纳以及配合风险和理赔查勘等。
三、拥有高效的采购管控能力和数字化手段
国际石油公司在项目层面的保险管理中，通过多年实践，逐渐建立起一套相对完善的采购管理体系和标准化流程，能够以强大的信息技术为支撑，确保信息流在项目团队和总部高效流动。英国石油在全资或合资项目中推广使用的统一线上采购平台（SAPAriba），包括从寻源管理、采购执行、合同管理、供应商管理、支出能见度等全流程严格规范操作。通过对供应链各个电子化平台的整合，实现ERP与项目、供应商或服务商的信息集成，全面协同管理，过程透明清晰，审计有据可查，如果在审批或稽查中受到质疑，总部或地区保险专员会随时前往现场支持，这些措施极大提高了英国石油等国际油公司在海外项目中贯彻总部意志的效率和精度。
海外保险采购的合规管理
为建立海外保险管理和采购最佳模式，合规方面首先应满足2方面的基本要求。一是当地法律法规要求。二是业主或合作伙伴的认可。
为建立海外保险管理和采购最佳模式，对标国际惯例，提出以下工作建议。
一、总部设置专业团队，统筹保险集中管理和采购
保险管理专业性强，由各海外项目单独采购，在保障效果和价格方面会差异巨大，不利于企业风险防控总体目标的实现。借鉴国际最佳实践，由总部财务部门负责全球保险业务的归口管理，专设保险管理团队具体负责，统筹制定全球风险管理与保险安排政策，各海外项目负责提供投保需求和资产情况，保险方案及承保决策由总部团队确定，项目公司支付保费。在总部实现集中管理后，对于全资和控股海外项目，建立全球大保单统保模式，定期在国际市场开展集中招标，相较于各海外项目公司自行招标、自行安排保险的分散模式，通过总部政策性的集中安排制度，能最大限度地发挥规模经营效应，不仅使项目公司更专注于主营业务，而且通过总部内部专业分工的高度细化，推动全集团保险运行效率及经济效益最大化。
二、选用国际保险经纪人，配合海外项目保险管理
保险经纪人是基于投保人的利益，为投保人与保险人订立保险合同提供中介服务，并依法收取佣金的机构。大型国际项目的风险和保险管理全过程都应有专业国际经纪人的参与和协助，FIDIC《风险管理手册》根据国际工程项目特点、国际惯例及实践情况，在“如何寻求帮助”一章也专门推荐使用保险经纪人。具有全球服务能力的经纪人不仅能够有力支持海外项目风险查勘、保险方案设计、当地保单和国际再保险安排并确保税费的合理缴纳。同时作为独立第三方，依靠服务全球项目积累的庞大数据库，国际经纪人能为保险采购提供公允价格依据和重要参考。
三、制定适价采购策略，实现保险保障效果最优化
保险采购价值链各环节之间并非零和交易，应坚持以满足项目风险管理和合同要求的“合适的价格”获取保险服务，破除价低为好的“唯价格论”思维。
我国保险公司定价相较欧美市场已具有较大价格优势，如果过分挤压保险公司的合理利润，在保障效果和后续服务中势必会产生较多不确定因素，海外项目保险采购首先应合理制定保费预算，预算水平应充分参考市场行情。其次在国际经纪人选择上，评价标准应重点从其对项目风险分析和评估、保险方案设计、当地和全球经纪服务能力、团队国际化经验、保费费率成本估测等方面综合评价。再次，通过国际经纪人协助获取保险公司报价时，应按国际通行规则设置最低评级要求，严格审核入围的保险和再保险公司名单及资质，以确保风险有效分散，保障效果最优。
四、加强信息化建设，赋能保险管理高质量发展
在执行海外项目保险管理时，要依托信息化手段，有效发挥科技平台对保险采购和管理的赋能作用，研究搭建全球保险集中管理平台，将各项目概况、资产清单、风险查勘数据、历史赔案信息集成于平台。保险采购中实现供应商入网、采购执行、合同签订、保费支付全流程线上化管理，减少采购人员线下操作负担和风险点。建立全球项目保费数据库，整合市场行情和历史价格数据信息，为优化采购价格和不同项目间比选创造条件。开发全球保险公司和经纪公司供应商资源库，对供应商的专业范围、资质业绩、服务能力、联系方式等进行定期维护，定期履约评价。最终实现总部和各海外项目数据共享和全面协同管理。
中国石油作为我国最早实施国际化经营、参与国际竞争的企业之一，经过近30年的开拓发展，国际油气合作实现从无到有、从小到大跨越式发展，建成了5大海外油气合作区、4大油气运输通道和3大油气运营中心。对于30多个国家和地区超过90个海外项目保险管理，中国石油在集团和海外总部财务部统筹下，各海外项目和内部保险专业团队不断探索和实践，部分已达到国际先进水平，中亚、美洲和非洲部分国家的项目已实施区域范围内统保和集中管理，保险管理和采购方式与国际接轨，海外油气经营的部分高风险因素已通过完善的保险保障降低、分散和转移。下一步海外保险管理将继续按照国际最佳模式，发挥内部专业团队力量，提高集中采购和管理水平，为实现“一带一路”高质量发展贡献保险力量。
（本文作者冯晓楠工作单位为中石油专属财产保险股份有限公司，刘琼、晁代君工作单位为中国石油国际勘探开发有限公司）