引言：

EPC模式在我国的发展是随着相关政策和规范性文件的颁布与实施得到不断推进，也是伴着我国经济发展水平的不断提升、现代化管理技术日趋提高而逐步走向成熟。分析其发展的根本原因是由于技术更新的周期不断缩短和市场竞争压力的日趋增大所致。

截至目前，EPC总承包模式已发展成为我国工程总承包主要模式之一，成为房地产开发、大型市政基础设施建设等国内建筑市场中被我国政府和现行《建筑法》所积极倡导、推广的一种工程管理模式。

纵观EPC项目的全过程管理，我们不难得出，项目的造价管控已成为项目管理的重中之重。那么，在具体的EPC项目管理实践中，如何才能抓住造价管控的要点、突破管理的难点，如何牵住投资管控牛鼻子、提出造价管控有效措施，以实现项目整体效益的最大化，已成为业内EPC管控研究的热门话题。

一、什么是EPC项目

EPC的英文意思是：Engineer，Procure，Construct头字母缩写，EPC项目中文意思是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”。

具体一点讲：EPC项目是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。需要注意的是在EPC模式下，设计、采购、施工、试运行等业务之间是相辅相成，形成相互配合的统一的有机体。

二、EPC管理模式的几大核心要素

1、以“发包人要求”管控为抓手

在EPC工程总承包项目发包时，由于建筑设计的构想与施工图的绘制由EPC总承包人负责，发包人一般是通过“发包人要求”这一文字表述向总承包人传递其心意，所以，发包人的要求就成为发包工程的基本指标，这些指标一般包括EPC项目的功能、时间、质量标准等基本要求。这些要求不仅包括EPC项目本体质量的固有要求，还包括EPC项目的使用目的与功能要求。

作为EPC的投标单位，在收到招标文件后，应认真研究分析发包人要求的明示和隐含要求，特别要对涉及项目的设计参数、技术指标、技术标准等进行细化和量化，形成初步的项目方案，业主通过合法的评标程序，从合规的投标人中，产生中标的EPC总承包商，并签订EPC工程总承包合同。

由此可见，“发包人要求”是发包人建设意愿的第一次表述，工程总承包设计出的施工图应该是对“发包人要求”的响应与二次转述，在一定程度上“发包人要求”更加符合发包人的合同目的，构成EPC总承包人履行合同义务的直接依据，形成了EPC项目造价管控的核心要素。

2、以EPC总承包商的合同履约为管控基石

由总承包商在履行合同过程中，通过对“发包人要求”的理解完成施工图设计，以此确定施工方案， 采购全部所需材料、设备，完成整个项目施工及试运行，直至符合并满足业主在合同中规定的各项性能标准。在整个履约过程中，EPC总承包商需有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，实现设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，确保EPC项目的建设进度、成本控制和质量要求均符合EPC工程承包合同约定。确保获得较好的投资效益。

由于EPC总承包商能充分发挥设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量从而为更好降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量提供了有利的条件。

在这种模式下，作为业主对EPC项目的管理控制是有限的，一般不干涉总承包商的具体工作，只对项目的工作进度、质量进行检查和监督。

3、总价合同成为造价管控的一大亮点

由于EPC项目的投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定性相对较多，为了避免项目实施过程中不确定给业主带来投资风险，EPC模式通常采用固定总价合同，即项目最终的结算价为合同总价加上可能调整的价格。

一般情况下EPC总价合同一旦签订，承包内容和范围也基本确定，承包方不能随意变更，减少了承包商借助变更、签证来进行索赔的机会，业主允许承包商因费用变化调整合同价格的情况也相对减少，只有在业主改变施工范围、施工内容等情况下才可以进行调整。

所以，EPC模式对承包商的报价能力和风险管理能力提出了很高的要求，发包人承担的风险相对减少。在实际操作中，为了合理控制总价合同的风险，EPC模式一般用于建设范围、建设规模、建设标准、功能需求等明确的项目上。

4、优化设计成为EPC承包商获取利润的关键路径之一

由于EPC项目的设计、采购、施工均由总承包商来完成，总承包商在施工图设计中占据了主导地位，这样承包商就可以发挥自身的设计优势，通过设计优化及变更获取合理利润。但在EPC总承包合同中应严格规定设计优化的合理幅度及工程变更的具体流程，以使双方的利益得到保障。

我们知道，在EPC项目总投资控制和施工过程的成本控制的关键在于设计，设计对整个EPC项目的投资影响程度高达75%以上，在同样满足业主功能质量需求的情况下，技术经济合理的设计可降低工程造价的5%—10%，甚至更多。

EPC模式的使用，有利于总承包商充分发挥设计在工程建设全过程的主导作用，以及依托其技术水平所带来的总体控制、成本控制、质量控制以及工期控制优势，将有利于工程项目建设整体方案不断优化。

三、EPC模式下造价管控的措施

1、加强工程技术与项目经济的相互融合

技术与经济相融合是工程造价控制最有效的方法之一。在方案的评选过程中，利用竞争的方式，使承包商能够提出技术更具创意、造价成本更低、功能设计更加全面的施工方案。总承包商在设计、采购和施工等过程中必须保证和相关工作人员都沟通清楚，而且必须让设计人员到达现场，了解现场的情况下才能更好地设计出符合实际情况的作品，这样可以实现功能和成本双优，提高整个项目的效益。

2、加强项目设计方案的造价控制，首推限额设计

根据EPC项目的实际施工情况，依据设计规范的基本要求及价值工程理论，从功能和成本两个维度综合考虑和评价设计方案，并将二者协调起来，细化使用功能，优化掉不必要的功能，对造价高、权重大的部分作重点控制，以提高项目的价值系数。

EPC的设计应本着既能提高工程质量又能节省工程造价成本的理念，提出能满足项目功能要求的性价比较高的设计方案，并随着EPC项目的进展进行合理的方案优化及设计优化，以减少施工工程中频繁出现的设计变更和工程签证，确保工程造价整体上得到控制。

根据我国造价控制体系，估算＞概算＞预算，在保证项目正常功能的前提下，由投资估算控制初步设计，由批准的初步设计概算控制施工图设计，确保设计阶段的工程总投资不被突破。这就需要再实现在每个设计阶段中加入各专业限额设计，并结合EPC总承包商的各种运营和资源，全方位地作出决策。

3、加强采购环节管理

首先，从源头上EPC的设计人员要根据项目的实际情况，模拟项目的进度提出了采购清单，采购人员应认真审核采购清单的合理性与可实施性，确保材料和设备的供应能够满足项目进度要求。

其次，对那些会直接影响施工进度的设备和材料放在优先采购的名单里及早准备，重视材料和设备的采购时间，避免因过早或过晚采购导致成本增加。

最后，在具体的采购过程中，应遵守公开招标采购的要求与相关流程，依照实际的设备和材料等技术和生产需求，选用有高性价比的设备和优质供货商，以降低材料、设备的采购成本。建立健全的采购变更审批制度，防止因采购变更导致造价失控。

4、建立健全的设计变更审批制度，防止因设计变更导致造价失控

由于EPC项目的设计图纸难免会出现一些遗漏，加之项目实施阶段的环境情况在不断变化，这样EPC项目的设计变更和现场签证就在所难免。在施工管理过程中，要加强对现场签证、变更的管理。造价工程师应深入现场对照图纸查看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。

在处理签证和变更情况时要严格按照规定的程序和步骤进行。做好产生签证、变更依据的记录和影像资料的整理和保管，为工程审计提供有效依据，防止结算时的漏项、错算。

5、加强结算阶段造价控制

结算阶段是EPC项目总承包造价控制的最后环节。在此阶段，要求工程造价的管理人员要严格按照合同约定的条款和造价的相关资料，仔细准确地核算工程量和工程成本。对完成的工程量进行仔细核实，确保结算量的准确性。

根据合同约定的结算方式进行结算，防止因结算方式不当导致成本增加。对材料和设备的使用情况进行仔细核对，防止因虚报材料和设备用量导致成本增加。对工程的质量进行全面检查，防止因质量问题导致成本增加。对工程的进度进行全面评估，防止因进度延误导致成本增加。

6、加强风险管理

由于EPC合同模式的特殊性，总承包商管控和履约风险过于集中，风险相对较高，我国的EPC总承包商对合同风险预测和防范意识不足，措施方法不规范，要求在项目实际实施过程中，通过对风险的规划、风险的识别、风险的分析、风险的评估、风险的应对和风险的监控几方面入手，做好项目风险管控。

要求EPC承包商必须拥有精湛的法律知识和方法对合同进行管理，签署EPC合同时承包商要充分了解业主的意图，厘清业主和承包商各自的风险，合同中写明双方在工程项目中应分别承担的工作，尽可能减少后期责任不清产出风险后果。

结 语：

在当前发展形势下，EPC总承包模式是一种建设项目组织实施的新模式，它顺应了我国建设领域的发展趋势。在这种模式下，承包商可充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益，业主为提高项目管理效率并减少参与度，必然会追求项目最终价格并要求更大程度地确定工期。

EPC总承包模式是一种相当具体可行、可以全面、有选择性地进行总工程造价控制工作，这种模式下想要对一个工程项目做到整体的控制工作，就必须对每一个工作环节做到了解，并具有针对性地把握和控制，这样才能最牵住EPC造价管控的牛鼻子，实现EPC项目总投资的管控目标。