中国企业全球化新纪元系列之运营能力篇
随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速，越来越多的中国企业开始走出国门，拓展全球市场。高科技制造业是我国实施创新驱动发展战略的重要领域，具有实现产业升级的战略高度。然而，在当今国际政治局势、后疫情时代的经济影响、以及科技进步日新月异的多重压力下，高科技制造企业正面临着前所未遇的新时代挑战。在这个过程中，如何构建高效、敏捷、可靠的全球供应链体系，将全球化模板针对各区域业务特点推广至不同国家和地区，提升企业在国际市场的竞争力，成为摆在中国企业面前的重要课题。本文结合德勤项目经验及市场洞察，旨在为出海的中国企业提供出海布局全球的转型管理，尤其是出海供应链布局提供借鉴建议，助力企业实现全球化战略目标。
宏观分析：
中国企业出海全球布局的背景和挑战
一、中国企业出海需面对长期存在的不确定性
在过去的几十年里，中国企业经历了快速的成长和发展。随着国内市场的逐渐饱和，越来越多的大型中国企业开始把目光投向了海外市场。中国企业全球化的历史性机遇已经到来，但同时我们也必须认识到，未来的国际形势将更加错综复杂，海外市场不确定性也将长期存在。
二、中企出海在运营层面面临六大挑战
企业若想破局，需要发掘并抓住机遇，迅速完成相应转型，才能从一众竞争者中脱颖而出。首先，在思想层面，需要树立服务、方案式、跨行业的转型观念，完成战略层的正确转向，对已有资产进行重新评估和梳理，从而重新配置上市策略。
而在运营层面，需要承接企业转型战略，对核心系统、数据架构、运营模式和运营流程都进行变革和重构，实现战略转型的落地。德勤认为，尽管不同企业本身的运营模式以及全球化策略的存在差异，企业在开展海外化经营时也采取了截然不同的进入模式和运营模式，但他们仍面临着如下共同的挑战：
1
数字化转型进程缓慢：许多传统制造业企业尚未完成数字化转型，导致在全球供应链中缺乏竞争力。数字化转型不仅涉及技术的更新换代，更关乎企业战略、管理思维和文化的转变。这些因素制约了企业出海，尤其是供应链管理能力提升。
2
不可预测事件与环境挑战：国际形势日趋复杂，企业在出海过程中除了面临文化风俗方面的冲突外，还常常遇到调查、起诉、处罚、禁入等措施，以及知识产权、国家安全、工会等诸多方面的风险。新冠肺炎疫情、地震、洪灾等不可预测事件导致了全球贸易中断、企业停工、库存积压、物流停滞等问题，也暴露出传统供应链的复杂性和脆弱性，无法有效应对突发事件。这些挑战导致企业在全球化模板建设过程中需要考虑的因素更加复杂多变。
3
缺乏全球化生态融入思维：全球化不仅是地域的延伸，更是一种思维模式的转变。然而，很多中国企业在全球化过程中仍沿用传统的思维模式，缺乏融入全球供应链生态的意识和能力，导致在全球供应链竞争中处于不利地位。
4
缺乏清晰的全球化理念和管理体系：全球化理念是指导企业全球扩张的重要思想，而管理体系则是保障企业稳健运营的基础。在德勤调研中，大部分的企业认为缺乏清晰的全球化理念和管理体系是导致供应链管理问题的根本原因。
5
海外业务战略准备不足：在海外业务占比突破10%后，企业将面临全方位的挑战，如文化差异、管控难、决策慢等。此时，企业需要有完备的海外业务战略作为指导，以适应海外市场的各种变化。
6
供应链韧性不足：全球供应链在面对各种不确定性因素时需要具备一定的韧性。然而，当前很多企业的供应链在面对各种挑战时表现出较大的脆弱性，无法迅速适应和应对全球市场的变化。
以上痛点和难点需要企业在出海过程中逐步解决，通过提升数字化转型进程、适应全球化生态、转变思维模式、建立清晰的全球化理念和管理体系、完善海外业务战略以及提高供应链韧性等方面的能力，从而推动企业出海转型的顺利进行。
具体案例：
A企业全球化布局模板的建立与推广
我们将以A企业的全球化布局模板建立及推广为例，阐述德勤支持中资企业出海谋发展的专业服务经验及成果。
A企业全球化布局背景及发展阶段
A企业是一家成立于中国的高科技企业，经历近40年的发展业务遍及全球180个市场，触达全球10亿以上用户。作为中国较早推进全球化进程的高科技企业，A企业已经在全球建立了超过18个研发基地、30多个供应链基地工厂及其配套供应商、交付网络。
纵观A企业的全球化进程，整体分为如下三个重要阶段：
起步阶段（1990年代末至2000年代）：随着中国改革开放的深入，A企业在把握国内机遇的基础上，试点海外市场的经营活动。这期间该企业的跨国经营逐渐规范化，同时开始注重品牌建设、市场调研和国际化人才的培养。
提速阶段（2004年至2013年）：在这个阶段，A企业的全球化进程开始加速。企业重新规划并推出全球化品牌，通过投资并购，较早跻身世界500强之列。逐步成功切入美国、欧洲、日本等全球重要市场。同时注重全球资源配置和产业链整合，链通并购后的包括研发、营销、供应链等各类资产、资源，构建了A企业的跨国经营常态化模式，形成了全球化布局基础的1.0版本。
转型阶段（2014年以来）：在这个阶段，A企业的全球化战略逐渐升级，开始注重全球创新和高端人才引进。在该阶段，A企业着手推进企业全球化配套的信息化升级及后续的数字化转型。德勤也在该阶段与A企业紧密合作，构建了全球化布局模板的1.0基座。
A企业全球化布局模板的建立
A企业在近20年的投资并购过程中逐步补全产品服务范围并切入进不同国家市场，获得了在国际市场弯道超车的基础。在并购过程中，以集团总部为主体，以供应链为核心纽带，聚焦业务模式及业务流程整合优化，构建了A企业的全球化布局模板雏形。
全球化布局模板建立的第一步是由集团总部战略部门、供应链管理、数字化管理几个关键部门牵头，从未来公司发展方向与现有全球资源角度综合考量，与德勤共同制定了“全球业务协同计划”。
在该计划指引中落地拆分了具体关键业务能力矩阵，以求同存异的整体思路，聚焦落地在各价值链中如下模块：
1
产品研发端：在投资并购后，该企业形成了种类庞杂的产品类别。该企业根据自身的实际情况和市场需求，制定了全球化产品研发战略，明确研发方向和目标，确定了全球18个研发中心的功能定位，将不同国家和地区的研发资源进行整合，形成一个更加高效的研发网络。力图实现资源的共享和优化配置，提高研发效率和创新能力。
2
营销端：全球化模板的营销模块，主要以客户旅程（Customer Journey）为主线，综合各国家区域客户服务模式，求同存异，拆解为内部服务客户的两类模式 – 报价模式（Bidding）和备货模式（Runrate），及其对应的两种客户服务模式主线 – 销售旅程（Sales Journey）/渠道旅程（Channel Journey）。在“市场及渠道整合”的模块目标指导下，归集全球客户数据，并基于不同服务模式搭建全球一致性的线索至订单环节（Leads to Order）业务模式框架。
3
全球采购体系：在全球供应链体系之下，平衡不同市场区域目标客户产品需求以及全球制造网络能力，明确采购目标和战略，同时借助德勤全球资源，分析全球供应商市场，了解各个市场的供应情况和价格情况，以便在合适的时机进行采购。企业可以通过收集市场信息、进行市场调研、与供应商建立联系等方式，获取相关信息。基于以上分析结论，结合现有采购团队能力，制定集中采购计划该计划应该包括采购什么、何时采购、采购量是多少、采购价格是多少等内容。通过集中采购计划，可以协调各个部门之间的采购工作，避免浪费和重复采购。
4
全球制造与工程规划：在进行全球制造与工程规划布局时，A企业包括对制造基地的位置、规模、设施和设备等方面进行了统筹规划。在协助进行制造基地和设施布局时，德勤考量了当地的产业集聚效应、劳动力成本、物流便利性等因素，以降低制造和工程成本，提高企业竞争力。形成了主要产品China for Global，特定产品Local for Local的全球化供应链模式。但同时，这也对A企业的物流网络规划提出了更高要求。
5
全球物流网络规划：整体规范全球物流网络之前，A企业优先梳理了物流体系内部能力模块，包括仓储管理、运输管理、全球贸易管理、可视化追踪、物流采购及付款五大模块。值得注意的是，早在该企业全球化模板建立之处，就已经将物流内部能力，尤其是物流可视化提到了一定高度。这也为该企业日后成功从企业物流向物流企业转型奠定了夯实的基础。在内部能力梳理后，该企业也基本构建了由30余仓储物流交付中心、40余服务中转站以及五万余条物流网络线路的全球物流网络规划体系。
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全球售后服务体系：凭借已整合完成的直销及渠道通路以及完善的供应链及物流网络。该企业顺势建立了以DOA（damage on arrival）服务为主的全球服务中心，构建了客户一键退换货申请、退回及发送双向物流、验机返厂等完善的售后服务及配套财务体系。同时，将服务反馈及时链通至产品研发、营销及供应链端，形成完整的产品交付迭代闭环模式。
7
全球财务体系：全球化布局模板中财务模块以“提升财务核算的及时性与有效性”为主要目标，规划了全球利润中心、全球成本中心以及会计主数据标准化三大核心领域。同时在交易流程中明确产品、客户、地区等维度，提升财务报表及管理报表的实时性。在财务口径统一全球化布局的核算、考核基础，建立业务财务一体化的全球化基础模式，并逐步推广落地。
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全球硬件+软件+服务一体化业务模式：与大部分科技企业类似，A企业以硬件产品为核心，逐渐向硬件+软件及硬+软+服务的复合一体化交付模式转型。在以上模板体系之上，贯穿融合全产品范围的业务模式，包括硬、软、服之间的产品研发协同，订单协同交付及财务入账核算体系的细节规范。组成了端到端链通性的全球化布局模板。
在以上价值链各环节的模板制作同时，德勤也辅助该企业基于全球业务协同计划及模式设计的发现不断针对全球化组织架构进行调整建议，从组织、文化、激励等角度构建全球模板的支撑体系。
德勤认为，将全球化布局模板落地的最佳方式，是借助信息化、数字化举措，将运营模式、流程、职责边界等固定在数字化系统中。结合该企业所处发展阶段及内部业务诉求，德勤着手将全球化布局模板逐步拆解并落地至各区域市场的数字化建设方面。
A企业全球化布局模板推广及落地经验
由于A企业的业务覆盖全球，各国家因为商业环境、政治文化等多方面原因，业务模式和管理机制不同，集团企业又面临着信息共享，数据驱动价值的新诉求，A企业亟需在以下不同维度间找到自身全球化布局的方向：
全球与区域：是否有先进经验进行拉齐？流程是否可以构建统一框架？系统工具如何进行有效融合？
企业与事业部：如何协调各部门/业务线之间的统一与差异流程?跨部门的客户信息、供应商信息、渠道信息等如何共享？系统工具如何打通？
系统与数据：早期建设的IT平台是否能适配新环境、新挑战和新战略？如何升级改造？IT平台的分散与不统一，如何能支撑管理层与业务人员实时的数据洞察需求？
上下游与生态：与上游供应商、下游渠道商等，如何进行有效协同？如何建立合作生态，与生态合作伙伴进行协同发展？
德勤携手A企业，针对如上问题逐一拆解，构建了统一的全球化布局模板（Global Template）并整体计划通过3-5年时间针对不同区域市场的特性进行落地推广（Local Migration）。以“One A企业”为落地目标，对全球跨区域跨业务线的流程进行整合、梳理，借鉴全球内不同国家和区域先行者的流程经验，细化到三级能力进行拉齐分析，优化一套全球融合各业务线特色的流程体系，兼顾不同业务线的运营模式和特点，设计流程分层共性与差异并存，构建统一的全球流程模板。
详细展开来看，全球化模板针对产品研发（IPD）、营销到订单（LTO）、订单到回款（OTC）、问题到解决（ITR）等不同业务模块，进行流程一致性拉通设计。整体设计理念为，在第一二级（L1/L2）能力层级，保持全球模板流程统一；在第三第四能力层级广泛收集各区域市场的核心能力，并构建能力全集。各区域市场可根据自身业务特点，在主流程基础上选配特定核心能力点；在第五能力层级，各区域市场保持业务线内主流程一致，在第六能力层级可通过权限配置等方式差异化体现特性诉求。
流程统一的全球化模板推广方式，在保证整体模板一致性的前提下，实现了不同区域市场的差异化诉求。并通过流程设计，固化全球化模板使得落地推广工作有据可依、有章可循，循序渐进逐步落地。
整合端到端统一的供应链流程体系
全域流程整合示例 - 通过L1-L6各层级拆解，完整梳理端到端流程，整合并统一全域流程：
在全球化模板推广进程中，德勤辅助客户规划整体路线图。将重点区域作为试点项目逐步推广至各区域市场。以供应链数字化转型升级作为落地抓手，利用此次机会梳理和优化端到端业务流程，并推进客户、财务、物料、供应商等主数据标准化工作，同时将区域内与海外经验相互借鉴，实现全球化及区域化的业务战略落地。
结语
百舸争流,奋楫者先；在新时代、新周期下我国企业机遇与挑战并存。德勤作为致力于将我国企业出海作为公司级战略的服务机构，结合数十年各区域各领域丰富的全球化一手经验、强大的专家智囊团队，必将以领航者、同行者的身份与我国企业一起，为新时期的出海布局保驾护航。
