供应链管理在国际工程承包项目中的应用性研究

由于国际竞争的加剧、金融形势的低迷、国际政治环境的不稳定，尤其是经历了新冠疫情的打击，工程项目管理各环节组织机构界面复杂、资源利用率低下、响应业主需求速度缓慢等问题逐渐凸显。因此，研究中国国际工程承包企业供应链管理现状以及如何通过供应链管理理论提高项目管理水平，具有重要的理论和实践意义。

供应链管理的问题

国际工程承包项目供应链上包含了大量的节点企业（包含集团内部子企业及外部各类分包商），这些企业同样有自己的供应链体系，就如一棵大树生出不同枝杈。在这样一个所有权分化、产品及服务性质多样化的供应链中，每个节点企业在追求最大利益的同时，都会影响到供应链的整体利益，甚至于损害到供应链上的其他节点企业，最终导致供应链失调、成本上升及工期延误。具体问题体现在以下几点。

一、供应链管理意识薄弱

对于国际工程承包企业来说，供应链管理的主要目的是整合上下游企业，计划和协调该供应链上的所有必要活动，强化各环节的业务衔接和关联互动，强调合作共赢理念。这就需要国际工程承包企业站在更为宏观的角度，把握项目整条供应链的运作流程，在项目整个生命周期内充分了解业主需求、制定项目策划、编制采购计划、编制物流计划等，直至项目移交，实现供应链全程闭环管理，达到业主期望的产品质量及服务水平，提供更为合理的差异化服务，并且尽可能降低项目运营成本，将最终的产品增加价值传递给业主，从而最终赢得市场占有率。

然而，从目前我国多数国际工程承包企业的供应链情况来看，各个企业、环节之间还只是相互独立的个体，各自站在各自企业的角度遵从效率最大化的原则来进行投标、设计、采购、物流以及项目管理，这就可能会造成公司为了保证项目的顺利实施或应对国际项目中可能遇到的各种问题，而投入过于充足的时间、人力、资金等成本，用于缓冲各个企业和生产厂家、现场工期的压力，以应对各种可能的突发情况。

二、供应链组织机构僵化

当前我国多数国际工程承包企业受制于集团化组织模式，组织机构界面复杂，层级森严，工作机制比较死板，仍然沿用老传统、老经验，不愿意尝试新的技术、新的工作方法和流程。当前国际工程承包项目多以纵向一体化的模式建立垂直式的管理和信息沟通结构，使得横向或交叉联系或协助变得更加复杂和困难，最直接的就是导致组织决策周期加长、供应链整体运作效率下降、信息传递无序。为适应国际工程承包项目供应链的发展要求，应将原有的组织结构由垂直管理模式转向水平管理模式，将关键的、重复的供应链流程进行整合。

三、牛鞭效应

牛鞭效应指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从下游供应商向上游供应商传递信息时，造成信息不对称和资源得不到有效利用，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息和计划管理出现越来越大的波动。

比如工地现场一些易损耗配件或物资类的富裕量采购，项目采购人员根据以往经验制定采购计划，项目经理担心设计变更、工地现场偷盗等情况，在采购计划上又加上富裕量，反馈给国内采购部门，鉴于未来补货费用高、耽误工期，采购部门索性再加富裕量向厂家采购，就造成了采购计划失真，成本增加、利润降低，并且还会增加库存成本。

四、信息化建设落后

信息共享是实现供应链管理的基础，ERP系统在制造业、零售业的广泛应用证明了信息化能提升供应链整体水平。目前中国国际工程承包企业都对信息化十分重视，设置了专门的信息技术部运维信息化软件。但由于工程供应链的复杂性和多变性，覆盖全链条、全模块的信息化系统还很少应用，根本无法为项目管理提供智力支持。

现在项目执行中，企业之间或集团内部的信息传递都要借助于邮件或纸质媒介，制约了并行处理的工作方式，一旦信息内容更改无法同步更新，根本无法达到信息对称、快速响应的目标。

国际工程承包项目供应链管理可行性分析

随着国际工程承包企业集团化战略的实施，其纵向一体化发展模式日趋完善，以中国电建集团为例，集团内部有设计院、工程局、电力装备企业、物流公司及其他专业公司，以国际业务集团化为企业战略，通过整合内外部资源，编队出海。抛开集团化行政能力的因素，以下条件也为供应链管理在国际工程承包领域的运用打下了基础。

一、建筑业与制造业管理存在趋同性

供应链在制造业的成功，让我们对建筑业发展供应链充满了希望，并且建筑业和制造业有两大相同点，一是流水作业，只不过工程建筑物相当于制造业的最终产品，项目工地相当于制造业的组装厂。建造过程是人和机械设备随着工程进度在建造过程中流水作业，制造业是以产品的流动划分作业。二是工序分工，制造业强调生产供应链，零配件从不同生产线通过物流运送到组装厂进行装配。建筑业以建设工程项目为中心，各企业根据自己的核心竞争力分配工序，按序到工地现场进行作业。

二、总承包模式给工程供应链管理带来驱动力

在国际工程承包项目供应链体系中，业主的需求是驱动力。业主只需要挑选符合招标要求的总承包商，也就是供应链上的核心单位去执行这个驱动力。由于工程项目最终产品具备固定性特征，是一种典型的按订单制造的供应链，也是一种拉动式供应链结构，即需求供应链。从项目立项、项目可行性研究、项目投标、项目设计、项目融资、项目施工到项目竣工使用与运维，都要围绕业主的实际需求展开，并且还要快速响应。业主的需求贯穿于整个供应链上各种物资、资金、信息的组织与协调，影响供应链各环节企业之间的协作，这就要求总包企业承担起核心企业的作用，与业主及上游供应商之间保持纽带关系。

三、信息技术促进国际工程承包项目供应链发展

国际工程承包项目涉及采购品种复杂化、定制化、易变化，所以曾经对国际工程承包项目供应链管理带来很大困难。然而，随着信息技术的发展，信息系统实现企业管理的优化升级以及越来越多的垂直国际工程设备物资电商出现，复杂多变的市场信息能够在供应链各环节企业间及时、快速、准确地传递，实现信息共享。同时EDI（电子数据交换）的出现提高了供应链上各企业间的沟通效率和准确率，减少了以往因信息不对称造成的利益对弈。

实现途径

我国国际工程承包项目供应链管理处于起步阶段，应加快组织结构由垂直管理模式向水平管理模式转变。在国际工程承包项目中，总承包企业在供应链中发挥核心作用，肩负着纵向一体化向横向一体化转化的重任，需要做到以下3点。

一、搭建信息支撑体系

现代化的信息管理系统是供应链上各节点企业收集、存储、整理、传递信息的基础，只有信息的有效流通才能避免孤岛效应及牛鞭效应，从而把“链”上各节点企业紧密地联系起来，缩短供应链的响应时间，提高供应链运行效率，降低供应链的交易成本。ERP是面向供应链管理的管理信息集成系统，利用计算机网络技术全面规划管理供应链中的物流、信息流、资金流。供应链信息管理平台的建立，使企业之间信息沟通顺畅，总承包商可以根据工程的进度及工序的安排来订货，使建筑材料进入施工场地后可直接使用，有效降低库存成本及周转成本。

二、重组组织机构和业务流程

组织结构扁平化、柔性化是实现供应链一体化管理的基础。国际工程承包企业内部的组织结构应当以项目履约监管为中心，从职能管理向业务流程的过程管理转变，实现信息的通畅流通、及时反馈，实现各工序的无缝衔接，最终满足业主需求。

业务流程重组为供应链一体化管理的实施提供了必要的前提。业务流程重组要求基于项目实施，打破原有部门之间的壁垒和企业之间的界面障碍，有效整合项目实施过程中的采购、运输等物流作业，降低供应链运行成本，适应快速变化的市场需求。

三、建立企业联盟，选择合作伙伴

国际工程承包项目模式下的供应链一体化可以有效连接业主、总包商、供应商、分包商，使各节点企业在供应链的架构下实现动态联盟，他们拥有共同的利益基础，其目的就是运用现代化的信息管理手段加强信息的高效流通，提高供应链的运营能力及降低运营成本，使各节点企业处于相对稳定的合作共赢状态。稳定的供应链联盟会提高供应链的竞争能力，实现供应链整体效益最大，成本最优。建立拥有稳定市场份额及合作信任机制的建筑企业联盟，是建筑供应链实现的前提。

结语

国际工程承包项目供应链管理由于复杂性、多样性及业主特殊需求等原因，与现有供应链理论模型有很大的差异性，工程项目供应链还需要通过纵向一体化及横向一体化整合内外部资源。加强信任与合作，逐步打破传统体制下的组织结构，在重点培育企业自身核心竞争力的同时，借用外部资源，把各企业相对分散的技术与管理特长组合成更为强大的竞争优势。总而言之，整合供应链管理就是为了达到全链条上成员们的向心力与透明化的信息流通，依赖于现代科技的运用，使信息实时准确共享，建立战略合作，提升供应链管理效率。