利用全球化劳动力市场，实现项目用工的国际化是我国对外承包工程企业由“业务国际化”升维“公司国际化”的重要手段之一。本文以埃塞俄比亚某机场项目（下称“机场项目”）为例，分析国际工程中国际化用工的发展变化历程及主要风险，并有针对性地提出解决办法，以期为类似国际工程项目国际化用工提供借鉴参考。

从引进第三国劳务到培养属地化团队

新冠疫情期间，各国严格的防控措施进一步限制了我国企业外派劳务的传统用工模式，国人出国务工的意愿也进一步降低。为保障项目工期顺利推进，除少数对专业技术要求高的岗位外，机场项目大部分岗位采取了第三国员工+属地员工（或当地劳务分包）的用工模式。

一、引进第三国劳务

仅从单价的角度考虑，不同国籍员工的单价相差很大，如果能够掌握不同国籍员工的工效水平，加大质量管控力度，用工成本的降低幅度将非常可观。

为进一步降低用工成本，企业可在中方技术员工+属地普通员工的旧有用工模式基础上，尝试使用第三国技术员工+属地普通员工的新用工模式，既能尽量保持技术优势，又能大幅降低用工成本。东南亚国家经过多年发展，拥有一批素质较高的技术工人，且工资相对较低，可尝试通过第三国劳务引进使用。

二、培养第三国管理人员

第二阶段，可尝试降低第三国劳务数量，仅留用技术水平高且具备一定管理能力的工人，培养成管理人员，对属地技工进行技术指导和日常管理，在保障项目进度和质量的前提下，进一步降低用工成本。

三、培养和留住属地员工

国际工程项目属地员工普遍流失率较高，如何将培训好、磨合好的属地员工留住，是第三阶段要认真考虑的问题。建议一是要增加招聘数量，以便有足够的资源去培训和挑选；二是要形成同类班组间的竞争机制，优胜略汰；三是从物质层面（如增加薪酬）、精神层面（如技能大赛、优秀评比）和法律层面（如签订技术培养协议）入手，增加属地员工的荣誉感及归属感。

第三国员工的工效管理

成本数据采集是第三国雇员管理的重要一环，其中工效的采集和分析又是成本数据采集工作的重中之重。在工效的采集和分析过程中，需要注意以下几个方面。

一、掌握造价知识

在工效采集之前造价人员首先要对现场材料类型情况、国内定额或企业定额消耗量标准、现场施工工艺、施工图纸等进行学习，这是工效采集和分析的基础工作。

二、正确划分数据采集区间

现场数据的采集最好是按照形象工程划分，这样有助于计算完工的形象工程量，并且会让数据的采集加权平均化，使得数据更为合理。

三、对采集数据进行准确判断

除了要强调造价管理人员与现场技术人员的密切联系，随时了解现场情况之外，还可以采取如下措施。一是实际消耗与预算消耗的节超对比。通过对工效分析进行消耗量检查，将实际单位消耗量与预算单位消耗量进行对比，如果与预算消耗量差距较大，则需反馈给现场进行原因分析。二是实际消耗量之间的横向对比，发现突变数据。只要存在上述两种情况，都要进一步加深原因分析，排除现场材料不足、天气不良等非正常原因，保证采集数据的相对准确。

四、制定双语数据采集模板

为便于外籍员工进行数据的采集、整理和分析工作，建议在中文采集模板的基础上增加双语或多语种对比说明，以满足现场采集需要。

五、采集结果反馈至现场形成闭环

在数据的采集、整理、分析后，需要输出成果并应用于施工现场，对现场不合理配置等问题进行反馈和指导，找到第三国雇员与属地化员工之间的最优用工比和工效比。

外籍员工的管理建议

一 、从猎头招聘到互相推荐，招工质量更有保障

机场项目招聘外籍员工的方式主要为猎头公司推荐及在岗外籍员工推荐。前期主要以猎头公司推荐为主，随着项目外籍员工增多，后期主要以在岗外籍员工推荐为主。需要说明的是，为了提高猎头公司的工作效率，项目部与猎头公司约定如果录用者未通过试用期，无需支付猎头公司服务费用，猎头公司需另行安排合适人选。同时，为尽快掌握外籍员工的市场行情，建议选择多家猎头公司进行比价。

在掌握市场行情并且有了一定数量的外籍员工后，就可以由猎头招聘转变成相互推荐了。通过推荐选聘新员工，一方面增加了新进场人员的可靠程度，另一方面减少了猎头公司服务费用的支出。此外，为了降低人员管理难度，机场项目从不同国别进行招聘，避免同一国籍人员过多，给管理增加困难。

二 、加强中外籍员工间文化融合，提升管理效率

由于工作方式、语言、文化等的差异，机场项目建设初期并不顺利，中方员工和外籍员工经历了一段较长的磨合期，为缩短磨合期，尽快形成价值产出，除做好尊重宗教信仰、生活习惯等常规工作之外，还需重点关注中方员工心态变化，重视心理健康。

三、做好顶层设计，为国际化用工提供制度保障

国际化用工的持续发展，需要企业从顶层设计的层面，提供足够的制度保障。多数中国企业没有将国际化用工纳入企业战略，这种顶层设计的缺乏使得国际化用工只停留在项目层面。以机场项目为例，外籍雇员的招聘、培养甚至是劳动纠纷处理，主要是由项目牵头完成，没有形成长效机制。为了保持外籍员工的归属感，维护项目团队的稳定性，项目结束后，不应解散项目团队，而是在公司的协调下，让优秀的项目团队继续承接新的工程。