640?wx_fmt=jpeg&from=appmsg

当前，国际环境日益复杂，企业跨境交易面临更多风险、挑战与不确定性。与此同时，随着共建“一带一路”的深入推进，以及“碳达峰，碳中和”目标、“国内国际双循环”新发展格局等重大战略部署的提出，给中资企业境外新能源发电项目投资、开发带来重要战略机遇。本文对境外新能源发电项目在投资开发过程中的有效举措进行总结，从信息渠道管理、项目储备建设、投建融营协同与创新等方面进行分析，以期为行业企业境外新能源发电项目投资管理提供参考和借鉴。

境外新能源发电项目投资开发难点

境外新能源项目投资开发首先面临海外电力投资的共性问题，主要表现为东道国政治、经济、社会环境、电力市场政策、自然环境等系统性风险。

其次，新能源电力市场竞争充分、政策变化快，投资窗口期稍纵即逝，其“短平快”的推进节奏又使资金需求相对集中，对技术先进性与可靠性要求相对较高。

因此，对投资人的资源整合能力、过程管理能力、风险防控能力等提出更高要求。

为应对以上难点，推动境外新能源发电项目高质量发展，需要“走出去”企业尽快构建行之有效的新能源项目投资开发管理模式。

构建新能源项目投资开发管理模式的主要措施

一、加强国别市场和项目信息渠道管理，缩短前期评估周期

1.树立“先选国别再选项目”的投资开发思路，聚焦主力国别市场

在境外新能源电力市场筛选过程中，根据国别风险等级、对华关系、经济、资源禀赋、电力结构和电价政策等，制定国别信息跟踪制度并进行动态调整，筛选新能源发电行业的核心市场和潜力市场，有侧重地进行布局。针对核心市场，可提前开展国别法律、税制、电力市场环境等尽职调查，了解当地法律法规和项目开发流程，缩短正式介入项目后的尽调耗时。

2.建立模块化、标准化、表单化的项目评估体系，提高项目研判效率

在市场评估的基础上，对新能源项目开发的核心要素、开发流程等普适性的评判标准进行固化，建立标准化的项目评估系统。通过标准化的赋值、打分流程，辅助项目研判和决策，帮助快速捋清项目脉络，提高项目研判效率。

3.充分利用内外部资源，丰富营销手段

一是推动高端营销，介入东道国电力市场规划。以笔者所在的中国电建集团海外投资有限公司（简称“电建海投公司”）为例，通过充分利用中国电建集团全产业链优势，重点围绕共建“一带一路”国家，协助东道国政府制定电力发展规划，获取自上而下的项目合作机遇。

二是与新能源设备制造商、金融和咨询机构保持紧密沟通，充分利用其在国际市场中的广泛触角，获取项目资源。这些在东道国深耕多年的利益干系人，通常对该国新能源市场有着更为深刻的理解，可以提前获悉政府的新能源规划和项目招标计划，且大多受原开发商委托实施开发权的转让，能够协助投资人获取到可靠的项目信息。例如，电建海投公司投资开发的澳大利亚牧牛山风电项目，通过与金风科技强强联合、编队出海，提前锁定项目机会并成功获取开发权。该项目现已顺利投产发电，作为澳大利亚塔州最大的风电场之一，被州政府称为“改变州运”的重大基础设施项目，助力当地政府顺利实现可再生能源发展目标。

三是对于核心国别市场，设立联络机构并加强人员配置，下沉到市场前端。通过在重点国别市场设立联络处，企业外派人员能够更加深刻地感知东道国投资环境与项目开发条件，及时掌握市场动态，获取项目投资机会、开发建设成本等信息，从而有效提高项目开发效率和质量。

二、构建“绿地开发+项目并购”的双轮驱动机制，打造梯队化的项目资源储备体系

境外新能源发电项目绿地开发总体难度大、周期长，而并购则存在股权评估、溢价高企等难点。践行双轮驱动，采用合作开发、公开竞标、股权收购等多元化方式，实现多点开花、滚动推进，有助于建立有梯队、有纵深的短期、中期以及长期的项目机会储备，保障项目开发工作的可持续性。

1.重视绿地开发，以土地为抓手培育优质项目投资机会

针对新能源发电项目，大多数东道国政府都要求投资人自行解决项目用地，并将土地锁定作为授予项目开发权的前置条件。对此，建议通过和当地具备实力的开发商联合，重点围绕自然资源良好、具有电网接入规划点的区域获取项目地役权，从而达到项目投资的准入条件，极大降低开发成本。

2.关注“半成熟”并购类项目投资机会，发挥介入式服务助力项目交割落地

已经进入运营期、拥有稳定现金流的新能源项目，因经济、技术指标等各项边界条件明确，对其实施并购行为相对来说不确定性较小，但通常也导致并购溢价高。因此，获得部分投资许可、即将“达到开工状态”（RTB）的项目机会往往具有一定的吸引力。但由于此类项目的开发权尚未闭合，因此需做好权利及义务的划分，强化风险管理，多措并举促进项目落地。

一是做好原始开发商和项目自身尽职调查，确保无重大法律纠纷、财务问题与技术风险。

二是签署具备约束力的合作或购股协议，明确双方在各节点内需要履行的责任、义务与罚则。特别是购股款支付，要尤其注意绑定关键许可获取、股权登记等进度，设置相关支付前置条件。

三是发挥“介入式服务”，实现项目参与方整体利益最大化。在大部分欧洲国家，申请接入许可、建设许可等权证均需提供设计方案作为审批支撑材料，这对缺乏技术能力的原始开发商是难点。电建海投公司在推进此类项目中，尽管协议约定由原始开发商负责获取相关权证，但仍会主动引导和优化技术方案，协助准备并递交相关技术文件，这样一方面增强原始开发商的合作信心，提高公司在合作协议谈判中的话语权，进而争取到更加有利的合作条件；另一方面也加快项目推进进度，为项目早日交割和后续投产发电打造良好的基础。

三、“投-建-融-营”一体化协同推进，保障项目平稳快速落地

1.践行顶层设计理念，系统性部署和推进各项工作

在项目开发阶段，通过统筹规划项目整体推进方案，将投资、融资、采购、物流、建设和运营等团队纳入项目开发小组，一方面逐级贯彻和压实总体目标，另一方面对各阶段的任务和难点进行详细探讨，实现分工明确、责任到位、平行推进。

为加快新能源项目推进工作，电建海投公司通过设立项目工作组，在投资开发部门牵头推进项目投资和合作协议商务谈判的同时，财务融资部门负责资金规划和融资方案对接，采购、建设等部门同步开展设备、施工招标采购等工作。

2.注重不同协议之间的链接，确保条款勾稽严谨

境外新能源发电项目在四个阶段的投融资、EPC和运维等合同执行主体多、涉及面广，违约或交叉违约的风险大。

一是各阶段要充分交底，确保重要事项的履约延续性。例如，投资部门牵头梳理购电协议等前期合同中涉及后续采购、建设和运维工作的条款约定，包括技术方案、设备选型、工期要求、各项审批和报告义务等，使得后续工作的商务谈判更加有的放矢，规避后期执行风险。

二是夯实合同会签制度，相关部门从各自专业角度对协议文本进行把关。通过各合同的有效链接与勾稽，实现各参建单位风险共担、利益共享。例如，在EPC合同中对承包商的责任义务界定，充分考虑购电方对投资人的完工要求，对其责任义务、罚则等进行有效转移。

四、探索多元化融资模式，提升项目融资成本和效率优势

当前全球范围内，公开竞标已成为新能源发电项目投资机会获取的主要形式，融资成本和资金落地效率是保障企业市场竞争力的关键因素。

一是推动从企业整体层面吸纳资本，突破单个项目的合作局限。近年来，电建海投公司通过多次发债、引入战略投资人等形式募集成本较低的国际资本，并将这些资金用于旗下多个新能源发电项目的开发与建设，其资金筹措周期、成本和用款计划都更加适合于新能源项目的投资开发需求。

二是充分利用东道国融资政策，探索“过桥贷款+”和绿色贷款等模式。例如，在中东市场项目开发中，充分利用各国政府为推动新能源发展推出的优惠政策，与当地银行积极商谈再融资模式（mini perm），分阶段制定融资方案，可在项目初期获取融资期限较短、成本较低的融资方案，再结合项目建设与运营周期，逐步获取再融资贷款。通过与当地银行不断探索新的融资方案，有力提高参与当地公开招标项目的竞争力。

五、合同责任清单式管理，保障项目有效履约

合同履约情况直接关系到项目成败。境外新能源项目的合同庞杂、专业化程度高，通过清单式管理，有助于明晰责任，督促落实。针对新能源发电项目工作任务，合同责任清单主要划分为三类。

一是规定性动作。根据当地法律规定或合同条款需要严格落实的节点计划，包括权证获取、协议签署、保函递交等。

二是日常性动作。由于新能源项目受天气因素影响较大，项目的调度管理程序通常较为严格，《购电协议》或者电力交易平台会明确规定项目公司申报发电量的具体时间、可申报的发电量范围、上网电量不足的罚则等，这是项目公司日常运营中最重要的工作组成部分。除此之外，项目公司的日常性工作还包括向购电方或者交易平台按月递交电站运行数据和监测数据、向银行按期还本付息、向税务机关上报年度财务报表等。

三是特定情况下的应急性动作。例如合同重大变更、许可更新或补发、项目公司重大事项变更等。例如项目投资主体、股权结构发生重大变化，通常需要履行向东道国电力部门等机构的审批程序。

综上，企业应当加强统筹规划，发挥自身核心竞争力与产业链势能，不断探索创新发展模式，才能可持续地适应全球新能源市场竞争的需求。