接上篇（3.0  存在的问题:3.1  内部问题；5）组织能力不强；A） 组织架构；B）制度流程）

C）团队能力有明显短板

一个公司的领导班子是一个团队，区域公司是一个团队，国家公司是一个团队，某项目的项目部是一个团队，中层各职能部门也是一个团队。团队能力不是团队中个人能力的总和。团队能力主要取决4点：一是team leader，二是team work（团队精神或者也可叫信任的氛围），三是充分的资源，四是考核、绩效、激励。下面重点阐述一下前两点。

Teamleader/团队的领头人的重要性怎么强调都不过分。我经常说工程公司的标杆就是军队，详见《对标解放军---国际工程公司的Benchmark》。那么团队领导相当于将帅，所以就会有强将手下无弱兵；将熊熊一窝，兵熊熊一个；一将无能累死千军；千军易得，一将难求；一只狮子带领的一群绵羊能够打败一只绵羊带领的一群狮子；当然还有更惨的就是“将失一令而军破身死”。

有一个简单的规律，大部分企业，包括一些上市公司，营收规模大概在一二十亿这个层面停留徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至空间还比较大，但是还会出现增长乏力，于是发现这些企业有个共同点—团队普遍比较弱，尤其是企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”，也就是说“问题出在前三排，根子还在主席台”。这个规律可以套用到国际业务上。

就国际化来讲，缺少的就是国家经理、项目经理等领军人才，很多企业在人才结构、数量（现在有个时髦名词叫人才密度）、质量上比较普遍的状态是有高原无高峰。大家也许都知道一个项目成败的幂律分布或者叫帕累托定律也就是80/20法则，即一个项目成败80%取决于项目经理，20%取决于其他人。

部分中国走出去企业最高层或者高层管理的结构和工作弱一些，其中方法论缺失也是一个重要原因，比如19世纪70年代，德国人乔治・西门子为当时欧洲规模最大的银行德意志银行设计了最早的最高管理层结构，且至今仍然是西欧国家大型企业常用的最高管理层结构，甚至越来越多美国大企业也采用该结构。那么我们中国企业是否也有这种经典理论或者方法论呢？

Team work（团队精神），有很多问题，但最根本是团队集体作战能力弱鸡，更多是靠个人单打独斗或者人海战术或者松散群体。

D）个人能力

国际业务的复杂性和困难度决定了国际业务人才必须是复合型人才，既要懂得技术，又要懂得商务，既要懂得   营销，也要懂得项目管理和执行，既要懂专业还要懂语言，既要有智商，更要有情商；我们最缺的就是复合型人才，所以你看我们的谈判队伍非常庞大，洋洋洒洒好几排人，对面的业主或者PMC则是寥寥几人，很鲜明的对照。

年轻人多，中坚力量少，有经验的少。

如果说团队缺少leader，那么在普通个体层面缺少的是专家或者说专业工程师，比如缺少合同工程师、控制工程师、质量工程师、HSSE工程师、文控工程师；缺少设计管理工程师（不是设计工程师）、施工管理工程师（不是施工工程师）等。这里的工程师是国际工程的习惯称谓，与国内职称评定的工程师、高级工程师、教授级高工含义不一样。

上面说到人，似乎牵涉了HR管理，实际上HR管理不用搞什么新名词，新方法，不用天天搞创新，能把最基本的最基础的工作做好了就行了，一句话老老实实按照业界成熟的经典的方法论或者理论做下去就可以了，比如20世纪20年代，奥德韦·蒂德(Ordway Tead)写了一本书《人事管理的原则与实践》，成为人力资源管理领域的第一人，我们学通学透了就很了不起了。