中国企业国际化困境全解析

前言

不知道大家是否看过央视1994年制作的《三国演义》，此剧在忠于原著的基础上，有很多原创的台词，令人意外的是，在网络上流传的不是万人瞩目的诸葛亮的台词，而是周瑜的一段感慨之词，即赤壁之战后，建安十五年，公元210年初，周瑜率兵追杀刘备和孙夫人，被诸葛亮伏兵击溃。周瑜怒气冲天，箭疮复发，退回柴桑，在养伤期间周瑜和小乔的对话：

小 乔：将军！趁热喝了这碗羹

周 瑜：唉！体力难支矣！一曲《长河吟》尚未奏完，这箭伤便扰我琴思啊！

小 乔：养伤期间，将军何苦奏此抑郁之曲？

周 瑜：此次兵败，心中十分愧疚，近日养伤，深感人生之艰难，就像那不息之长河，虽有东去大海之志，却流程缓慢，征程多艰。唉！然江河水总有入海之时，而人生之志，却常常难以实现，令人抱恨终身。

小 乔：将军之心，妾能理解一二。将军英才盖世，辅佐明主，渴求统一大业，确属鲲鹏之志。然涓滴之水汇成江河，已属不易，奔流向前，汇入大海之时，更会倍感自身之渺茫。

周 瑜：妻之言，确如金石，令我宽解许多。

周瑜的那段感慨之词特别符合很多中国走出去企业国际化面临的困境：

“虽有东去大海之志（我这个企业出海，国际化），却流程缓慢（国际化进展不顺利），征程多艰（国际化困难风险重重）。唉！然江河水总有入海之时（中国企业走出去实现国际化是大势所趋，是发展到一定阶段的必然），而人生之志（我这个企业出海，国际化），却常常难以实现，令人抱恨终身（国际化常常失败，令人遗憾）。”

但是，很多国际化走的不顺的企业里，经常有小乔这样的人来宽解企业领导人（周瑜），说“然涓滴之水汇成江河，已属不易（能够走出去，实行国际化，就很了不起了），奔流向前，汇入大海之时，更会倍感自身之渺茫”（国际化过程艰辛，成功几率很小，尽力就行了），企业领导人于是在自我安慰，甚至是自我麻醉中失去了进一步做好国际化的动力。

正 文

笔者从事国际工程20余年，感同身受，深深知道企业国际化的不易和艰辛，也常常思索为什么中国企业的国际化这样艰难，也为此写了很多探讨中国企业国际化所面临的困境的文章，现在我把多年的文章整理后，再加上最近的最新的思索，于是有了本文。本文将不再零星地，松散地或者只聚焦某一点或某一面，而是系统地和全面地解析中国企业国际化的困境。

一家之言，姑妄听之。

我也努力证明自己不是这样的人，即“他们看起来高深莫测，最后被证明空空如也”。我是实实在在的。

“墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空。”我们不要成为墙上芦苇和山间竹笋。

以下为正文

1.0 所指“中国企业”  的范围

中国的企业千千万，有按照行业（Industry）划分的（石油、石化、化工、电力、铁路、矿山、冶金、煤炭、机械、通信、房建、路桥、金融、制造、互联网、农业等等），有按照职能和分工划分的（工程投资、工程承包、工程咨询、贸易、销售等等），也可以按照专业划分（设计企业、施工企业、运维企业、制造工厂、物流集团等等）。

限于我的知识和经验，本人对石油、石化、化工、电力、铁路、矿山、冶金、煤炭、机械、房建、路桥这些行业中的企业比较熟悉，对金融行业、农业、制造业（手机、汽车等）、互联网行业的企业则比较陌生。

在上述熟悉的企业中，又比较熟悉工程建设企业，具体来说就是从事国际工程三驾马车（国际工程投资、国际工程承包、国际工程咨询）类的企业。在中国既具有国际工程投资职能、又具有国际工程承包职能的企业是比较少的，这类全功能的综合性的企业集团是本文探讨对象的重点，比如石油石化行业中的三桶油、比如通信行业中的中国电信（另外两家不是综合性的）等。

比如铁路行业，国铁集团是做工程投资的，是铁路的运营方，是甲方，但是最强的铁路工程承包企业是独立于国铁集团的中铁工和中铁建。

还比如冶金行业，钢铁厂（宝武、鞍钢）是工程投资方，是甲方，但是钢铁厂旗下却没有工程承包企业，钢铁承包企业最强的中冶隶属于中国五矿。

所以，在铁路行业和钢铁冶金行业就没有综合性的企业集团。

综上所述，本文所指的中国企业一般是指石油、石化、化工、电力、铁路、矿山、冶金、煤炭、机械、房建、路桥这些行业中的综合性企业集团（可以从事国际工程三驾马车），兼顾这些行业中的国际工程承包企业（原则上讲八大建筑央企都属于此类）。

2.0  “企业国际化”的概念

企业的国际化（globalization）程度是由国际化指数（也叫跨国指数）（TransNationality Index-TNI）决定的,联合国贸发组织采用下列公式计算：

TNI=（国际营业收入÷营业收入总额+国际资产÷资产总额+国际员工÷员工总数）÷3×100%

联合国贸发组织2023年非金融类公司100强（按照国际资产排名）名单里，中国（包含港澳台）公司上榜11家，他们的TNI指数如下：

从上表可以看出：

1）无疑长江实业的国际化水平是最高的，国际资产在100强里排名第19位，然后TNI指数高达91.4%，这是所有中国公司（包括那些国际资产没有进入100强的公司）里TNI指数最高的，说明大部分资产都在国外；

中石油则恰恰相反，国际资产在100强里排名第18位，是所有上榜中国公司里排名最高的，但是TNI指数只有25.4%，说明国际化还有很大空间，国内资产比重仍然很大，跟国际同行比差距仍很大（壳牌，国际资产排名第2，TNI指数82.1%）；

另：100强里，TNI指数最高的是Rio Tinto PLC（力拓集团，总部在英国），为99.7%，国际资产排名第33；

2）上榜大陆企业TNI没有超过50%的，说明整体国际化水平不高；

3）实际上，很多中国企业按照国际资产排名没有进入100强，但是他们的TNI指数很高，比如双星集团，70.39%，洛阳栾川钼业69.01%，下面是“2023中国跨国公司100大及跨国指数完整名单”，2023年9月20日，由中国企业联合会、中国企业家协会发布：

2023年9月20日，中国企业联合会、中国企业家协会发布2023中国跨国公司100大名单及跨国指数。

3.0  存在的问题:

3.1  内部问题

1）理念/认知陈旧

相当多的企业把国际业务当作国内业务的附属物，在这样的认识下，企业对国际化实行机会主义管理，没有把国际化上升到企业的一个单独的战略的层面上。

大部分企业走出去或者不走出去，大多和上面的认识相关：

如果国内业务做得好，企业基本上没有主动走出去的意愿，对于企业的集团层面（顶层/一级）来说很可能是来自于主管部门的要求，对于集团下属的二级单位则可能是迫于上级要求；

如果国内业务做的不好，企业为了生存而走出去，实际上这种走出去看起来是主动的（主动多元化，主动地进入国际市场），实际上仍然是被迫的和被动的，是因为国内业务不好才被迫走出去的。在国内业务鼎盛时，不是因为外部的力量，而是自己主动走出去的企业是凤毛麟角的。

2）愿景、目标缺失或者模糊

大部分企业在国际化上没有一个清晰的具有前瞻性的愿景和目标。咱们举例一些有愿景和目标的公司，比如中石油：“世界一流综合性国际能源公司”，比如华为：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

3）国际化战略缺位以及管理水平较低

什么是战略？关于战略的书籍、著作、观点汗牛充栋，我个人觉得日本的 大前研一 在其著作《企业家的战略头脑》中的观点比较容易理解和操作，战略不是绩效导向，不是业绩导向，而是去谋求一种状态。这种状态就是企业的道路越走越宽，不要走死了，不要走进死胡同，走不出来。大前研一的概念就是拓展企业的战略自由度。

战略是方向，是取舍，每一个企业在国际化战略上都应该有两个清单To do list 和 Stop Doing List。

举个例子，中国共产党只用了28年就取得了革命的胜利，其愿景和战略是非常清晰和得当的；愿景：建立新中国；战略：农村包围城市、土地革命、枪杆子里出政权；在特殊时期又有特殊的战略，抗日战争时期是抗日民族统一战线，解放战争初期是向南防御，向北进攻等等。

大部分企业在国际化战略上存在三个问题：

一是没有进行战略规划和制定；愿景和战略是方向，对于一只盲目航行的船来说，所有的风向都是逆风。许多领导者们之所以没有及时地诉诸于战略问题的研究，原因在于他们将主要的时间和精力投放在行政管理层面上；

二是有战略规划和制定，但是战略规划水平不高；首先，没有关注未来的未知领域，关注未来的本质，就是不断探索未知，并在未知领域投入必需的财力和人力资源；其次企业的战略制定与实施方案多是由高层制定和组织实施，中层出局（middle out initiatives）或者中层管理者袖手旁观；最后，总是用分析性战略的方法进行战略规划（就是分析自己会做什么，然后就做什么），没有使用构建性战略的方法（就是想成为什么，然后去填补自己的缺项），比如，我们会做设计，是不是我们就只能做设计？如果我们战略是做EPC总包，没有采购和施工能力，我们可以学习和补足，然后开展EPC总包；

三是战略执行打折扣；首先，很多企业提出战略后，没有提供相应的支撑和投入合理的资源，仅仅停留在口号和文件以及会议层面，没有认识到任何战略都会造成内部的竞争，会导致内部团队争夺人财物（比如国内团队和国际团队的内部竞争），如果我们仅仅提出战略，而后，不在人财物上倾斜，还和以前一样，那么战略必定会失败；其次，战略之成败在于专注，执行之成败在于毅力（Strategy is about focus, and execution is about persistence），很多企业在战略执行过程中定力不够，具体表现就是国际化进程中的摇摆，也就是在要国际化还是不要国际化上摇摆不定，比如有些企业认识到了提出战略后要投入资源，但是仍然会有摇摆，因为一个企业总的资源（包括人、财、物、薪酬、职称评定、干部提拔、荣誉评定）是有限的，如果把一部分资源分给国际业务，就意味着国内业务获得资源的减少，于是国内人员就会阻挠和反对，再加上国际化初期不可能有太多利润，保本就不错了，甚至亏损，这就需要用国内收入弥补国际业务，这就更加剧了双方的矛盾，而且这种矛盾属于利益之争，不可调和，因此时间长了，企业的领导很可能坚持不住，而陷于摇摆境地。

所以我一直认为，企业国际化不是技巧问题，不是方法问题，而是战略决心问题，决心问题是最根本的问题。

成功案例：

中石油是典型的主动走出去而获成功的企业，之前CNPC还只是一个中国的国家石油公司（NOC），现在是一个Global Oil Company，而且这种走出去既符合国家的需要（保障中国能源安全）也满足企业自身的需求（世界一流综合性国际能源公司，再造海外大庆）。

华为是被动走出去但是成功了的企业，当年华为押宝国内技术路线失误，国内市场萎缩，为了生存而走出去，在过程中认识到了国际化重要性和尝到了国际化甜头，从而坚定地走出去，现在成为了世界通信领域知名的头部企业。

4）企业文化和价值观不正

大部分公司在企业文化上有两种倾向要么是设计院风格的，要么是施工单位风格的。大部分公司很难有工程公司的文化；

工程公司翻译成英文是Engineering Company，这里的engineering既不是EPC中的那个E，也不等同于施工公司（Construction Company）中的那个C，国内很多施工单位翻译成英语都是engineering company，这就有点托大了。一个标准的工程公司至少得具备EPC三个功能。

在中国具备EPC三个功能的一般来讲都是集团一级，但是集团却不做业务，集团是做职能管理的，一般来讲都是二级单位打着集团的牌子在国际市场上从事国际工程业务。名义上主体和品牌主体上是工程公司，应该具有工程公司的文化，实际上在名义主体和品牌主体下面的操作主体只是集团的二级单位，不具备工程公司的文化。所以，很多公司的底层思维就是用设计思维(E)或者施工思维(C)去管理EPC思维，比较高档的名称就是E牵头做EPC或者C牵头做EPC；国际市场上的中国公司里还有一种公司他们本身是设备制造和销售公司，公司的职能里没有E和C，但是也牵头做EPC，我称之为P牵头做EPC。这是我们中国公司一般做不好的EPC的一个底层的基因上的原因。

我的一位从事多年的国际业务的朋友有两点论述，我深深赞同：

一是，在这方面，所有的中国人都应该具有一定的全球化视野意识，至少大部分人应该具有全球化视野，即使做中国的事情也应该具有全球化视野；二是，中国的国际承包商在全球化经营能力上取得了长足进步，但是，总体上我们还是游击战，我们还有流寇主义的弱点。

所以，国际化视野不足其实就是文化封闭的一种表现，流寇主义是文化中机会主义的翻版。

一个公司的风气也是文化的表现之一，是风清气正（选人用人上）还是靠关系，是担当还是推诿，是在忠言逆耳还是溜须拍马。风气不良的公司别说国际业务了，就是国内业务也做不好啊。

中国社会是一个熟人社会，反映到企业就是大部分企业都是关系型导向而不是任务型导向。因为企业内部的社会关系网络（social ties）与企业经营过程息息相关，当企业进行变革时，企业内部任务安排、任务结构和完成任务的方法就必须改变，这会触及企业现有的成熟的社会关系网络，而许多企业通常没有注意区分“任务”和“关系”，以至于业务的调整常常由于关系网络的拖累而不了了之。

5）组织能力不强

“烟花”企业（曾经辉煌，但现在不能持续成功的企业）都曾经有过某一种组织能力的优势，但随着企业的发展，曾有的能力优势逐渐消失或已经无法解决成长带来的新问题，具体表现为：对外在变化敏感度降低、机构变得臃肿、管控过严、流程复杂、对顾客和市场响应速度变慢、组织内部部门林立，竖起一道道部门墙，且部门之间无法有效沟通和协作，内耗严重。企业的组织发展是有一定规律和生命周期的，发展到一定阶段，企业必须面对并克服组织规模和复杂程度提高带来的一些瓶颈以及挑战，如文化稀释、人才断层、管控失调、跨部门协作、人才激励等。

一个企业的组织能力取决于四个因素：

◆ 组织架构；

◆ 流程/制度；

◆ 团队能力；

◆ 个人能力。

A） 组织架构：

中国公司和世界知名跨国公司相比最根本差别有两点,一是“组织架构”，二是“商业模式”。我们先聊一聊组织架构：

I）纵向不够扁平化，层级太多，决策链太长，不能适应市场的快速变化；比如一个项目对外的大额分包付款，我们看看决策链：

II）横向内部竞争者比较多，和外部竞争对手还没有开打，自己兄弟之间先干一下，比如有的集团下属的二级单位里从事国际业务的窗口公司/平台单位有多个（一个叫国际公司、一个叫海外公司、一个叫全球公司）；

III）定位和分工混乱：集团层面的海外职能部门与二级的窗口公司如何分工；窗口单位之间如何定位和分工，窗口单位和与之平级的也从事国际业务的实体单位（比如设计、施工单位）之间如何定位和分工。很多集团的窗口单位有实体化的倾向，实体单位却有着窗口化的冲动。内部竞争很可能导致内讧和内耗，是用五个指头戳人而不是五个指头收缩起来成为拳头锤人。

IV）机构组建和撤销、合并等比较频繁，组织不稳定：导致外人看来一盘散沙；造成国际化人才的流失和断档，因为每一次机构的变换都意味着人事的调整，因此就不会有一个稳定的国际化管理团队，这样不能以老带新，人才断层，人才也没有储备，那些从事过国际工程的被迫去干别的工作，这又造成了人才的浪费，以至于每来一个新项目都重新组织一批人，学费每次都交；经验不能沉淀，由于队伍和机构都不稳定，每一个项目的经验都不能沉淀和固化，不能总结，前面吃的亏，下一个项目继续吃，每个项目都从头来一遍，而不能站在以前项目的肩膀上迈向更高的层次，这就是管理老是在低水平重复的根本原因；大老粗一个，只知道撅着屁股干活，不知道抬头看路，只能挣点辛苦钱，效益不好，且这种低水平徘徊看不到任何改进的趋势；所以，历史需要延续，历史不能断层；白白浪费了大好时光，大好时光就在内耗中流失了。而那些晚出去的竞争对手就会迎头赶上。

B）制度流程

企业要么没有与国际化相匹配的制度和流程，要么就是把原有的旧的制度修修补补用于国际化或者即使有，也是流于形式，很难执行下去，更多的时候是靠领导权威。现在世界上的主流趋势是逐渐由以职能管理为中心转变为以流程管理为中心，那么在国际化上就应该流程再造（Process Re-Engineering）而不是修修补补。

基于分工而制定制度，所以制度纵向的规定了一个公司或者一个部门的职责、职能，制度也竖起了部门墙；基于合作而制定了流程，所以流程横向打通部门墙，没有流程， 部门间很难协作。我们偏重于制度，而弱于流程。

流程没有标准化，操作性差，实际中过多的靠领导权威来推动。

比如很多走出去企业都比较纠结的一个制度到底是市场营销和执行相分离（举个例子投标是一伙人，中标后执行是另外一伙人；或者更高的层面就是窗口单位拿单，实体单位执行），还是营销和执行相统一（谁投的标谁做，谁拿的单谁执行）。如果实行相分离的制度，如何通过流程把市场端和执行端贯通，实现项目端到端操作。我估计放眼大部分走出去企业，也没有几个能把这个想明白的。

说到这里，总结一下，组织架构和制度流程相互影响，比如一个集团下面既有窗口单位，又有实体单位，那就不可避免地要实行市场营销与项目执行相分离的制度；当然了，也有可能是一个集团先有了市场营销和项目执行相分离的理念或制度，然后依据制度设立了窗口单位。所以到底是先有鸡还是先有蛋也是很难分清楚的。

C）团队能力有明显短板

一个公司的领导班子是一个团队，区域公司是一个团队，国家公司是一个团队，某项目的项目部是一个团队，中层各职能部门也是一个团队。团队能力不是团队中个人能力的总和。团队能力主要取决4点：一是team leader，二是team work（团队精神或者也可叫信任的氛围），三是充分的资源，四是考核、绩效、激励。下面重点阐述一下前两点。

Teamleader/团队的领头人的重要性怎么强调都不过分。我经常说工程公司的标杆就是军队，详见《对标解放军---国际工程公司的Benchmark》。那么团队领导相当于将帅，所以就会有强将手下无弱兵；将熊熊一窝，兵熊熊一个；一将无能累死千军；千军易得，一将难求；一只狮子带领的一群绵羊能够打败一只绵羊带领的一群狮子；当然还有更惨的就是“将失一令而军破身死”。

有一个简单的规律，大部分企业，包括一些上市公司，营收规模大概在一二十亿这个层面停留徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至空间还比较大，但是还会出现增长乏力，于是发现这些企业有个共同点—团队普遍比较弱，尤其是企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”，也就是说“问题出在前三排，根子还在主席台”。这个规律可以套用到国际业务上。

就国际化来讲，缺少的就是国家经理、项目经理等领军人才，很多企业在人才结构、数量（现在有个时髦名词叫人才密度）、质量上比较普遍的状态是有高原无高峰。大家也许都知道一个项目成败的幂律分布或者叫帕累托定律也就是80/20法则，即一个项目成败80%取决于项目经理，20%取决于其他人。

部分中国走出去企业最高层或者高层管理的结构和工作弱一些，其中方法论缺失也是一个重要原因，比如19世纪70年代，德国人乔治・西门子为当时欧洲规模最大的银行德意志银行设计了最早的最高管理层结构，且至今仍然是西欧国家大型企业常用的最高管理层结构，甚至越来越多美国大企业也采用该结构。那么我们中国企业是否也有这种经典理论或者方法论呢？

Team work（团队精神），有很多问题，但最根本是团队集体作战能力弱鸡，更多是靠个人单打独斗或者人海战术或者松散群体。

D）个人能力

国际业务的复杂性和困难度决定了国际业务人才必须是复合型人才，既要懂得技术，又要懂得商务，既要懂得   营销，也要懂得项目管理和执行，既要懂专业还要懂语言，既要有智商，更要有情商；我们最缺的就是复合型人才，所以你看我们的谈判队伍非常庞大，洋洋洒洒好几排人，对面的业主或者PMC则是寥寥几人，很鲜明的对照。

年轻人多，中坚力量少，有经验的少。

如果说团队缺少leader，那么在普通个体层面缺少的是专家或者说专业工程师，比如缺少合同工程师、控制工程师、质量工程师、HSSE工程师、文控工程师；缺少设计管理工程师（不是设计工程师）、施工管理工程师（不是施工工程师）等。这里的工程师是国际工程的习惯称谓，与国内职称评定的工程师、高级工程师、教授级高工含义不一样。

上面说到人，似乎牵涉了HR管理，实际上HR管理不用搞什么新名词，新方法，不用天天搞创新，能把最基本的最基础的工作做好了就行了，一句话老老实实按照业界成熟的经典的方法论或者理论做下去就可以了，比如20世纪20年代，奥德韦·蒂德(Ordway Tead)写了一本书《人事管理的原则与实践》，成为人力资源管理领域的第一人，我们学通学透了就很了不起了。

6）商业模式升级慢

前面说过了国内公司第一大问题就是组织架构问题，第二大的就是商业模式问题。微软当年为IBM开发DOS操作系统就很聪明，没有把操作系统的所有权卖给IBM，而是出让使用权，这样IBM每卖出一部电脑，微软都要收取使用费。那么作为一个工程公司该采用何种商业模式？

比如一部分工程公司所谓的施工总承包还有一定的比例（尤其是集团下属的二级单位），有一部分是EPC总承包，就是在EPC总承包中还有现汇类总包和FEPC之区分。目前业界一个普遍的共识是为了保持公司的增长和市场，必须进行必要的工程投资（主要是指投资与主业相关的项目而不是无关的其他多元化的投资）和收并购（主要是收并购其他市场上的同类型公司，比如收购某国的工程公司从而达到快速进入所在国市场和扩大规模的目标）。也就是说商业模式从单一的工程承包升级到工程承包和工程投资双核运转，当然了实力强的公司把国际工程三驾马车都做全了，不仅是承包、投资，连咨询也做。那么在投资中也有很多的商业模式，比如FDI、股权并购、项目PPP、项目BOT等。在这里必须澄清一个概念，PPP、BOT、BOOT这是工程投资模式，不是工程承包模式（EPC、FEPC、DBO、Turkey）。

一个主体在同一个项目上既做工程投资，又做工程承包，还做项目建成后的运营和维护，这个模式就是现在业界大力推崇的投建营一体化模式。当然了，在某些区域和国家投建营模式是可行的，然而有些地方法律和惯例是不允许的，因为存在利益冲突。这种既要、又要、还要的模式，以世行为代表的MDBs组织的合规观点来看就是存在利益冲突，所以在合规管理不断加强的大背景下，投建营存在瑕疵。另外，FEPC中使用中国资金的前提是项目必须含有中国成分以及现在的投建营从某种意义上就是吃独食，就是意味着不开放，这就给欧美以及项目所在国某些组织攻击我们落下了口实，欧美和所在国某些组织常常以不开放、不公开、不透明、不共享攻击我们，这也是共享、本地化不断得到强调的原因之一。

7）比较优势/差异化能力不明显

核心竞争力或者核心能力这个术语略显不精确，我觉得叫比较优势或者差异化竞争能力更准确一些，说白了就是人无我有，人有我强。

• 与欧美同行相比，我们最突出的劣势（没有比较优势）：

A）品牌不响：

品牌影响力在国际工程咨询上最明显，在工程承包商和国际工程投资上要弱一些，也就是品牌对国际工程三驾马车的影响力依次递减：

比如一提到国际工程咨询，首先想到的就是那些在世界上大名鼎鼎的国际工程咨询公司，比如worley、parsons、bechtel等。

B）不开放、不透明，大部分中国公司关起门来做生意，各种关系盛行，最典型的是供应商和分包商采购：

我经常举我自己在伊拉克开拓世界大石油公司市场的例子来反衬中国公司的门难进、脸难看、话难听。2010年左右我在伊拉克开拓市场，除了做中石油的项目外，我还想进入壳牌、BP、俄气等公司的市场。那么我和这些公司建立联系很简单，就是陌拜，就是拿着自己的名片和公司资料，找到这些公司的前台，前台会很负责任的把你的名片和公司资料转交给相关负责部门，相关负责部门会很快和你联系见面。初步合格后，就会启动进入其公司名录工作。随后如果有项目就会启动资格预审程序程序。资格预审通过，就进入招投标。中标就进入合同签署阶段。然后是项目执行。同时，这些公司会主动召开会议展示其未来一段时间内的项目，这些会议会邀请潜在的承包商和供应商参加。我曾经从伊拉克去土耳其参加过BP召开的项目推荐会，会上BP伊拉克公司的高管会同你见面聊聊天。

在中国公司，承包商见业主的高层或者分包商见总包商的高层如果没有一定的关系，没有一段时间的运作，那是难如登天。所以，在不开放、不透明、不公开、不公平的情势下，社会交易成本特别高。所以，我衷心希望我们都能打开房门做生意。

C）世界范围内调动资源的能力弱于欧美同行：

欧美公司，甚至一些其他第三国公司（中国、工程所在国以外的国家）在全世界内调动资源的能力都比我们强。我们中国公司最擅长的是从中国调动资源（人财物），就是在工程所在国属地化资源使用上也是短板（所以才强调属地化经营）。为什么我们全世界调动资源的能力弱，其实很大一部分原因就是上面B）条所说的不开放、不透明、不公开、不公平；其他的还包括管理能力弱（比如除了能管好中国人，其他国家的劳动工人管不好等）；理念认知缺陷，即我们还处在国际化经营的初级阶段或者叫传统阶段（母国视野、母国经营），还没有达到国际化经营的高级阶段或者叫新型阶段（全球视野、全球经营）。

中国公司资源调动递减曲线：

• 与欧美同行比较，我们的优势：

I）曾经的优势，是我们的性价比（我不太喜欢价格优势）；

也就是说我们的技术不算最先进，但是在安全和保质的前提下，也能满足要求；我们的管理不是很精细，但是磕磕绊绊还能走下去，与之相随的就是我们的价格比较感人。我们的价格之所以低，主要是中国制造的设备、材料以及中国劳动力价格低；现在在供应链转移、人口红利消失的大环境下，我相信我们的性价比优势将逐渐丧失。

II）曾经的优势，中国融资和中国资本的加持，尤其是一带一路刚刚提出后的那几年；但是，为了提高资金的效率、效果以及为了应对债务陷阱的攻击，其后，中国资金出口量下降；一带一路十周年峰会提出高质量发展，估计会更注重资金使用的效率和效果；尽管提出了资金窗口，但是绝对不会回到一带一路刚开始那几年的高峰时刻。

那我们与欧美同行比较，现在的优势在哪里？如果没有，又该如何去培育新的优势和差异化竞争力？至少目前我本人是悲观的，还没有看到新的比较优势。在动态竞争形势下，公司必须放弃原有的一些优势而培育一些新的比较优势。

与中国同行、与本地同行、与其他第三国同行相比较的劣势和优势，相对明显一些，在此我就不赘述了。

所以，我个人的观点，在长时段的未来我们最强的竞争对手还是欧美同行。目前最大的竞争对手还是国内同行。

有一种商业模式比较忌讳公开讨论，就是挂羊头（分包）卖狗肉（转包），限于大家都明白，也比较敏感，我们一带而过。

最后说下，大家无须因有问题，有缺点，有瑕疵而沮丧，亦如莱昂纳多·科恩（Leonard Cohen)，在《颂歌》（Anthem）中说的：

There is a crack, a crack in everything

万物皆有裂痕

That's how the light gets in

那是光进来的地方

上一篇谈到，走出去企业目前的最大的竞争对手还是国内同行，而且中国同行之间基本上是价格战，原因就是没有差异化竞争能力。没有差异化竞争能力必然导致同质化竞争，同质化竞争必然导致价格战，残酷的价格战必然导致行业重新洗牌。

本篇对中国企业国际化内部问题/内部困境做个小结：

实际上前几篇文章中，我是从下列七个方面阐述中国企业国际化内部问题/内部困境：

1、理念/认知；

2、愿景、目标；

3、战略；

4、企业文化和价值观；

5、组织能力：

1）组织架构；

2）流程/制度；

3）团队能力：

◆ 团队领导；

◆ 团队精神；

◆ 充分的资源；

◆ 考核、激励、绩效；

4）个人能力。

6、商业模式；

7、比较优势/差异化能力

早年间，我把上面7个方面归纳成了一个企业国际化成功模型：

从下篇起，将聊一聊中国企业国际化外部问题/外部困境。

前几篇讲述的企业的内部问题也可以换一种方式来审视，比如选用冰山理论，如下图：

大家都知道海平面下面的冰山部分更要命，更需要去改变。

3.2 外部问题/外部困境

1）外部竞争

在国际市场上竞争压力主要包括三方面：

a）竞争的不连续性

由于所在国政治、经济、文化、行业和市场以及产业政策的变化和不稳定，会直接导致竞争格局的变化，企业会面对不同的竞争情况，因此导致竞争的不连续性；另外，每个国家都是不同的，企业每进入一个国家，都需要重新学习，在其他国家的经验不能完全照搬，这样更加剧了竞争的不连续性。在政治、经济、文化、行业和市场以及产业政策的变化上我们举个例子，比如最近的阿根廷，新总统米来当选后立马拒绝加入金砖国家，这就是政治的变化。

b）竞争的不确定性

所在国市场是开放的，随时都会有竞争对手进入，从而导致竞争的不确定性。比如沙特市场非常开放，我曾经执行的一个住房项目，一期的时候只有我们一家中国公司，可是到了二期，就新来了3家中国央企以及3家第三国公司。

c） 竞争环境变化的快速性

现在从事国际业务的企业所面临的一个重要问题就是：竞争环境的变化速度快于企业内部治理变革的步伐。比如以沙特为例，那是世界公认的土豪国家，可谁能想到土豪也缺钱呢，例子就是沙特从2020年7月1日起实施新的增值税法，把增值税率由原来的5%一下子提高到了15%，整整提高了10个点。

说到竞争，我特别说明三点：

新冠疫情和哦呜冲突之后，业界经常使用一个博人眼球的名词“乌卡时代(VUCA )”来描述国际业务，据说这个词起源于20世纪90年代美国军方。但是本文上面提及的“竞争三性”来自于克里斯托弗.巴特利特和休曼特拉.戈歇尔的跨国管理经典理论，此理论要比VUCA要早得多，因为是专门论述国际化的，所以更深刻的多。所以说国际竞争的不确定性、不连续性、快速性是国际化的本质特征，一直都存在，并不是因为有了疫情和冲突才出现。

1. 我想再对中国同行之间的竞争啰嗦几句：

正如之前说的，中国同行之间的竞争基本上都是同质化竞争，表现为残酷的价格战。还有一个方面就是中国同行竞争者原来不是你这个航道上，他是跨界内卷过来的，可以叫进入也可以叫侵入，那么从进入者角度可以叫多元化。什么意思呢，比如大家一开始都是有一个主行业的，我是做公路的，他是做房建的，他是做机场的，还有人是做铁路的，也有人做电力的，但是大家多元化内卷，于是做公路的开始做铁路，做机场的开始做公路，做电力的开始修铁路，做铁路的开始盖房子。那么造成这种现象最根本的原因是什么呢？我还是举个其他行业的例子吧，如果举工程建筑行业很容易得罪人。

事实上，中国大部分公司能够做到联想、小米的程度，已经基本摸到天花板了。

联想肚子里是英特尔芯片和微软操作系统，小米(包括OV)肚子里是高通芯片和安卓操作系统。为什么联想不创新？与其说没有意愿，倒不如说能力不足。柳当年意识到自己能力不足(考虑到当年产业背景)，所以干脆不做。放在现在是错的，放在当年不一定错。小米也不是没有尝试过搞自主芯片(松果澎湃)，结果做了S1之后就没S2了，现实证明的确是能力不足。能力不足，没办法自研、而只能集成，结果就是做不了高端手机，无法获得高毛利，那么手机这条路也就走到头了。所以，小米只能切换转到新能源汽车这个领域，把之前的“小米手机模式”再在不同领域重新复刻一次以获得更大发展。事实上，由于没有能力进行纵向的技术突破，所以绝大部分中国公司只能通过在横向领域的扩张、通过追逐热点来获得发展 —— 什么领域热就追逐什么、政府鼓励什么做什么。由于没有门槛和壁垒，你能做的别人也能做， 你冲进去赚了钱并产生财富效应，引发别人也冲进来赚钱；冲进来的人越来越多，结果就是最终一定是血拼价格，所有人都赚不到什么钱。这也是绝大多数中国公司走的路：追热点，什么热做什么，通过快速的横向扩张来获得发展。这也是你能看到的、把公司做得非常大的，老板大部分都是很激进。比如皮带哥，无论当年曾登顶过首富、还是当下的踩缝纫机，背后都是同一个东西：非常激进的扩张。不激进，做不大；激进扩张做大，就会有风险，打破这种周期律的唯一办法，就是改横向扩张为纵向扩张。当下已经基本没有市场空白，低垂果实也基本都被摘完，但问题是，依靠横向扩张起家并把公司成功做大的企业家，真的能自我更新，去尝试新的发展模式吗？如果可以自我更新，联想收购IBM笔记本电脑能成功、收购摩托罗拉手机就不会失败；联想也不会越来越成为一家平庸的公司。

3. 为了克服竞争的不连续性、不确定性以及快速性的冲击，企业的管理者们必须带领组织从安于现状境地迈向面对挑战的境地，但是企业内部治理方式循序渐进的变革已经不合时宜，企业必须从战略上重视内部治理方式的转变才能迈向挑战的境地；传统的治理方法(补救措施)包括:降低成本( cost-cutting) 、资本重组(portfolio adjustment) 、公司再造( reengineering) 、总部裁员( head-count reduction)并不能有效地解决竞争环境中的不连续性问题。企业要发展，必须要更有效地适应环境变化。正如达尔文所说的：最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化做出最快反应的物种。

2）本地化（localization）的障碍

要想国际化就必须本地化，这是一枚硬币的两面。我们的本地化差强人意，原因：

a）跨文化管理有差距；

举个例子，早年我在苏丹工作，公司需要招聘本地女性作为前台秘书，一个来应聘的女孩说的话至今令我记忆犹新，这个女孩说我很乐意来你们中国公司当秘书，但是不能让我端茶倒水，无论是给领导还是给客人；这就是文化上的差异，在我们中国别说是秘书，就是领导干部也得给客人端茶倒水，而且我们认为这是我们的待客之道，是自然而然的事情，但是当地不行，当地把秘书、招待（端茶倒水等）、打扫卫生严格区分，端茶倒水是茶童teaboy的事，秘书绝对不能干。

我再举一个外国文化和中国文化冲突的例子；李开复在微软任期内发生过比尔盖茨访华见主（江）席，但是米国人约在春节期间，李开复给微软同事介绍这不可以的，同事说比尔盖茨的行程是1年前就定好了的，李开复介绍说中国春节是传统文化，更是2000年前就定好了的，后来比尔盖茨修改了行程计划。

上面这些文化冲突都是一些职场文化、传统文化或者民族习惯方面的冲突，其实还是很好克服，冲突管理也不难。但是有一类文化以及文化冲突克服起来是相当有难度的，就是宗教方面的差异和冲突，这是个敏感话题，咱们就不多说了，点到为止。

b）我们的境外机构的管理，制度不透明或者说没有制度；

比较典型的是直接把国内总部的制度流程拿来用在境外机构的管理上，但是本地员工由于语言、文化等方面的障碍很难了解这些制度和流程，所以总是有一层隔阂，无法融合成一个统一的团队。

c）我们境外机构的中方领导能力不行；

只能管好中方职工，中方职工安排工作顺手，所以就管不好当地职工，总觉得当地职工不听话。

3）外部壁垒

a）准入壁垒

比如很多国家和地区都有资质/牌照/ license的要求（比如新加坡、中国香港等），基本上所有国家都有劳动许可制度、劳工准入制度（工作签证、劳动签证），劳动许可比较突出的中东和非洲。

b）高端管理壁垒

比如这些年逐渐强化的ESG、合规、国家安全审查等。但是，我们必须承认这些新的要求,比如环保、绿色、低碳、可持续发展等，的确是为了全人类的福祉而提出的，我们不能简单地理解成壁垒，实际上是一种更高的道德准则。

4）外部风险

说到风险借用一个从事多年海外业务的老朋友的话阐释一下，他说人离乡贱，货离乡贵；在别人的权力范围内行事，在别人的法律框架下行事，在不同的人文环境中开展工作，还要实现总部的战略意图，维护好公司的利益，同时也要符合中（政）国（府）的战略导向，难度非常大。

风险多种多样，我个人觉得Security（不是safety）是第一大风险，这个Security我们之前翻译成安保，也有人翻译成社会安全等等，主要包括战争、内战、动乱、暴恐、恐袭、冲突、暴力犯罪等等。Safety就是生产安全（高空坠物、高空跌落、物体打击、密闭空间中毒等等）。

第二大风险就是政治风险，选举、政（）变（）、对华不友好等等。

需要澄清的是，工期延误和成本超支或者亏损这不是风险，而是风险导致的结果。

总结，关于中国企业国际化困境的解析到本篇为止就全部完结了。林林总总说了很多，不当之处在所难免，还请大家海涵。我写此文的目的绝对不是揭短、贬低、崇洋媚外，也不是显得自己多么高明；我的初心还是那句话有则改之无则加勉，都是为了我们更好地走出去。

非洲“尖毛草”——这种草在旱季6个月才长一寸高，但雨季到来以后，就可以长到2米；如果我们在出现问题的时候（旱季）一寸一寸长高（解决问题），那么在雨季（解决完问题）到来之后才能2米2米的疯长。 全文完

2024，不负时光  未来可期！