我国工程公司近年来大规模进入非洲市场，并取得了巨大成就。在非洲工程项目中，我国工程公司大多作为总承包商承揽工程，由于非洲大多数国家资源短缺、生产力落后，所以常常需要从国内或其他国家采购大批重型设备、大宗原材料、运输车辆、乃至劳动力进入现场，这些都大大增加了工程成本。因此，以合同管理为核心，雇佣当地及国际上具备相应资质的分包商，是解决这一问题的有效途径。加蓬作为我国工程公司在非洲主要的项目所在国之一，有着很多非洲国家普遍具有的特点，本文就以加蓬工程为例进行分析。(近年来，中国公司大量的涌入非洲市场，并取得了巨大成就，总承包低价形式承揽工程，弊端是大大增加成本，分包商)

一、分包商的选择

加蓬横跨赤道，北部属于热带森林气候，炎热、潮湿；南部属热带草原气候。全年气温在15-40摄氏度之间，旱季气温较低，在15-20摄氏度左右，雨季气温偏高，在20-40摄氏度，高时可达到45摄氏度。全年分为大雨季（3月-5月）、大旱季（6月-9月）、小雨季（10月-11月）、小旱季（12月-2月）四个季节。总体来看，北部雨水稍多，南部降水相对较少；年降雨量为1500-3000mm，给施工带来很大的难度。国内绝大多数居民信奉基督教和伊斯兰教，由于加蓬是法属殖民地，法语为其官方语言。国内局势十分稳定，当地政府开始注重基础设施建设，很多项目受到世界银行、非洲开发银行和伊斯兰银行的重视。资金情况的改善为我国工程公司在加蓬带来了良好商机。

同时以加蓬为代表的大多数非洲国家经济发展水平较低，建筑市场规范性较差，不少本土分包商不具备足够的资质和技术、管理水平，这些因素增加了工程分包的风险。具体来说，非洲工程项目对分包商的选择存在以下三个难点:第一，利润空间小，难以吸引有实力的国际分包商；第二，当地分包商技术、管理水平不足、工作意识欠佳、合同行为不规范；第三，当地分包商存在虚报自身技术水平、经济实力或缺乏工程经验、盲目乐观的现象，总承包商难以了解其真实水平。鉴于以上问题，总承包商在项目前期考察过程中，应对项目各潜在分包商的规模、技术及信誉度等方面有客观的了解，并提高合同意识，以有效的合同管理保护自己的利益。

二、分包合同的签订

大多数非洲项目使用的主合同条件为FIDIC系列合同条件或其改编版本，而分包合同却差别较大，基本不允许总承包方加一些惩罚条款（比如延期惩罚、质量事故惩罚等）。这很大程度上增加了分包管理的困难。另外，非洲市场是一个年轻且相对不稳定的市场，其数量众多的当地分包商良莠不齐。作为总承包商的中国公司应谨慎选择分包商，并签订一份范围清晰、职责明确的分包合同，以避免不必要的理解偏差和争议，这是工程项目能够顺利实施的必要保证。

(一)分包合同文件的构成

目前国际上尚无权威且能使项目各方均认可的分包合同范本，因此分包合同通常由总承包商与分包商协商编制，并力图作到公平、完整。在工程实践中，提供运输、设备租赁、劳务等单项服务的分包合同通常比较简单，不一定要有图纸、技术规范等文件，合同条件也可以简化，甚至合并到合同协议书中，但总承包商有必要在合同中对分包商人员、设备数量规定底限，要求分包商提供合同期内每天在场的人员、设备清单，以保证足够的设备和劳力。

(二)分包合同中一些需注意的问题

非洲工程项目中，各方往往对责任和风险分担问题以及付款问题比较敏感，在分包合同签订以及合同执行过程中很容易对其产生争议，尤其以下几点应引起总承包商的格外重视:

1。附加条款

分包商一般不会因为一个分包项目将所有要用的设备都携带到项目所在国，很多情况下他们要求合同中有“总承包商应尽力协助分包商完成分包工程”，“向分包商提供技术、设备等协助”等规定。总承包商应谨慎对待此类条款。首先，合同中应明确规定各类设备的使用是属于协助性质的无偿借用，还是明码标价的租用；其次，当涉及混凝土拌合站等有可能影响主体工程施工进度的设备时，总承包商应参考主体工程进度计划，合理判断己方设备能否满足要求；如果不能，便应及时采取相应措施，如进行合理的工期安排来错开共用设备的高峰使用时段，采用新技术来提高设备效率，或者令其直接购买、租赁新设备以满足施工要求。

同时，此类条款还意味着总承包商与分包商对分包工程共担风险。如在《轧石分包合同》里，甲方提出，乙方应无条件服从甲方的施工进度计划安排，如乙方设备的生产能力无法满足甲方要求，乙方必须按照甲方要求立即购买相应的设备以保证工程顺利进行。此类条款就在很大程度上保障了项目的顺利进行。另一方面，由于总承包商协助完成了分包工作，合同价格会相应降低。作为总承包项目，总承包商通过先进的管理水平来降低分包合同价格，是发展的方向之一。在这种趋势下，总承包商成功的关键是要清醒地估计自身实力，把握好风险与合同价格之间的平衡。

2。合同终止条款

由于信息不对称及当地分包商市场的不规范，总承包商无法保证总能够雇佣到合适的分包商，很可能在分包工程开始施工后才发现其实际技术水平或经济实力无法满足要求。加蓬某项目中，通过议标选择的一当地分包商到达现场的人员素质、设备情况与议标时所提供的信息不符，根本无法独立完成合同中规定的工作。总承包商多次勒令其进行整改，并提供了大量技术、设备协助，但情况依然没有好转。由于合同终止条款中明确列有“如乙方没有能力在规定时间能完成甲方安排的任务，甲方有权单方面终止合同，乙方不得因此提出任何索赔”的条款，因此总承包商迅速换了另一个相对水平高的队伍，在经济、进度上所蒙受了一定损失，但最终保证了工期。所以分包合同中有必须加入合理的合同终止条款，规定若总承包商判断分包商整改无望，或分包商发生不按规定提交履约保证、无正当理由拖延开工、放弃工程或公然表示不再履行其合同义务、已经破产清算等情况时，可以提出终止合同。同时，明确合同终止后分包商应承担相应的违约责任，赔偿其所造成的经济损失，及负担新进场队伍的入场费用。

3。付款问题

首先，总承包商必须谨慎对待预付款问题。一般的小型分包工程，分包商都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付预付款；即使是大型分包工程，如果分包商不能出具相应保函，也不能支付预付款，否则分包工程的合同管理将十分被动。

另一个需要注意的问题是付款周期问题。一般分包工程的付款周期都是一个月，但有时分包商为了缓解资金紧张，会要求提前结算工程款，提交半月进度付款证书，甚至周进度付款证书。这种情况很可能导致总承包商资金紧张；但如果对其置之不理，分包商工人无法按时得到工资，往往又会盲目把矛头指向总承包商，甚至进行罢工、围堵总承包商办公室、静坐示威、甚至恐吓、威胁项目领导等活动。总承包商应尽量不让事态扩大，在许可的范围内作技巧性的妥协。比如合同中严格规定付款周期，并注明发生非规定周期内的付款申请时款额的最低限度，若低于此限，分包商可以靠向总承包商借款来缓和紧张局势。这样总承包商就能够更好的掌握主动权，既保证借款额不多于分包商已完成的工程款，在自身财力范围内有效的回避风险，又能够转移当地工人的注意力，尽快平息事件。但一定要注意不能超支付，如总包方没有从业主方确认计量的情况下，不能给分包商付款。总承包商平时应和当地政府部门、警署等机构处理好关系，当事态恶化时，要及时由政府出面进行处理。

三、工程实施过程管理

针对上文所述国际分包商和当地分包商的特点，总承包商在对分包商的工程实施过程管理中应有的放矢，提高管理效率。

(一)对国际分包商的管理

非洲项目中的国际分包商一般管理、技术水平高，合同意识强，因此，总承包商应该把重点放在变更与索赔管理中。

鉴于国际分包商的施工经验和技术水平，其针对分包工程提出的一些变更建议通常可以为施工带来很大便利。总承包商应鼓励国际分包商提出此类变更。如加蓬某工程项目中负责打桩的国际分包商在打桩过程中需要用膨润土护壁，业主指示将废膨润土浆直接用罐车排至垃圾处理场，这样不仅效率低下，而且膨润土浆的化学成分还可能导致罐车报废。分包商根据以往经验提出可以在现场挖一大面积浅槽晾晒膨润土浆，成粘稠状后用挖掘机挖掘，通过自卸卡车运至垃圾处理场，这样可大幅度降低成本、提高效率。这一新方法最终获得了批准，节省了大笔费用。

大多数情况下，总承包商和分包商仍然是对手关系。随着经验的积累，我国工程公司大多能够主动、全面地记录分包商的违约行为；但是往往缺乏索赔意识，抱着一种“敌不动我不动”甚至“多一事不如少一事”的心态，只有在分包商提出索赔后才采取行动翻旧帐，招致分包商的反感，并使自己陷入被动。事实上，合理、主动的索赔行为不仅不会破坏两者的关系，反而可以贏得分包商的尊重，同时在合同管理工作上取得主动权。

再有一点，我们要像那些国际先进的分包商学习，当他们开始运营一个项目的时候，只有4到5名管理人员，全部采用当地的雇员来管理，照样可以把工程干好，而且也赢得了当地业主的认可。原因其一是，他们有语言优势，可以跟当地雇员很好的沟通，原因二就是他们有完善的管理制度，这都是我们要学习的地方。

(二)对当地分包商的管理

鉴于当地分包商普遍技术、管理水平较低的现状及各种不确定因素，总承包商应对其日常施工过程中的各方面严格管理，并采取针对性措施:

1。针对技术水平不足的措施

当地分包商普遍技术水平低，但有能吃苦、喜欢重复性劳动的特点，总承包商可以扬长避短，在工作包划分上动脑筋，将重复性劳动的工作或对体力要求较高的简单工作划分到一起。在加蓬某项目中，当地分包商无法独立完成混凝土预制管的施工，总承包商便将工程划分为模板拼装、钢筋绑扎和混凝土浇筑三部分，将相对简单并易于进行质量控制的模板拼装和钢筋绑扎工作分包出去，取得了较好的效果。

另外总承包商可对信誉良好的分包商进行培训，如指派中方技术人员对其进行现场指导，或者在场下对其进行专门培训，形成长期合作关系，这样有利于从根本上提高分包商的工作效率。

2。针对管理水平不足的措施

针对当地分包商普遍管理水平低的问题，总承包商应制定相应策略对其进行督促。又如当地运输服务分包商为了完成运输工程量，驾驶速度普遍偏高，加上很多地区雨水较多，道路状况不佳，使得驾驶事故已成为最大的事故发生源之一。总承包商应在交通高峰地段或道路状况不佳地段对场内车辆实施限速措施，如设置路障和限速牌、安排交通指挥人员、对超速车辆所属分包商进行警告或罚款等。

非洲工程项目大多极其重视环保，但当地分包商对环保的管理意识却不强。分包合同中对环保的要求应与主合同一致。工程实施过程中分包商场地的油污(尤其是分包商车队的停车场及修理车间)、化学添加剂及各种废料都应依照合同进行处理，弃于监理工程师指定的垃圾处理场内。降雨多发区还应定期检查，随时清理，以防污染物随雨水扩散。同时这相当于使用了总承包商的垃圾处理场，总承包商可依实际情况收取相应费用。分包工程结束后，分包商将所占场地清理完毕并通过总承包商检查后方可退场。对环保意识不佳的分包商，总承包商可用书面警告等方式对其进行督促，通过付款证书中的扣款或罚款项目对其进行控制。

(三)对当地特殊影响因素的应对

1。充分考虑当地法律及特殊风俗

在加蓬，家族观念深入人心，不少地区都有精神领袖。总承包商应与其搞好关系，如果能聘请到这种精神领袖则对工程大有益处。另外应通过高薪、培训等方法吸引当地高水平的技术人才。首先，他们在当地没有语言障碍；其次，他们对当地习俗、法律更熟悉；最后，大多数受过高等教育的当地人来自于大家族，有强大的社会关系。这些优势在管理当地分包商事务时表现得尤其明显。

总的来说，总承包商应努力提高本地化程度。对工程公司而言，应尽量使高中级管理人员和关键技术人员本地化，而不仅仅是劳工本地化，同时公司的经营要符合当地法律规定，并充分考虑和尊重所在国的风土人情和习惯。

2。积极应对各类不确定性因素

非洲很多地区气候条件比较恶劣，存在众多风险因素。如突降的雷阵雨，导致瞬间道路大量积水，车辆无法通过，会迫使工程暂停；在大雨季是，河水泛滥时会严重影响工程进度；高温条件下劳动力的工作效率明显降低，一个熟练的钢筋工人在中国每天能绑扎钢筋10吨左右，而在加蓬，工人效率要降低30%以上。

在政治、经济方面，非洲大多数国家局势虽然日趋稳定，但各类不确定因素仍然存在。如2010年10月加蓬port gentile港发生石油工人罢工，导致20几天项目没有柴油，影响了施工进度。2005年起当地运费大幅度上升，运输服务分包商纷纷提高价格。如果总承包商对此毫无准备，在当时可能造成严重的资金紧张。

对以上因素，总承包商应采取措施积极应对。首先，总承包商应客观的判断分包工程的工期，不能纯依赖中国经验或偏信分包商的承诺；其次，对关键路线上的分包工程的工期应留有余地；再次，建立分包合同管理合帐，反映分包工程的合同额、形象进度、工程结算、变更索赔及其他各项费用，并对下期结算款进行预测，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据；最后，做好分包工程记录，在不可抗力事件发生时及时索赔。

四、结语

非洲市场发展潜力巨大，同时竞争激烈。合理划分工程，引进模块化管理，成功雇佣和管理分包商，可大幅降低项目成本，增强企业竞争力。鉴于当地分包商市场尚不完善，不确定性因素较多，总承包商应谨慎立足，提高项目运作水平，通过有效、严谨的分包项目管理方法来保护自身利益，应对各种风险，并在争取更大经济效益的同时，注意社会效益，与当地政府、社会建立友好合作关系，从而在以后的工程中取得更大成就，实现真正的“走出去”。