国际工程项目联合体的十大问题

国际工程项目联合体的十大问题

2021年10月一条消息曾引起业内的强烈关注：中国建筑联合意大利Webuild、韩国GS和澳洲CPB公司组成联合体，中标签约了澳大利亚墨尔本东北干线项目设计施工总承包项目，合同额110亿澳元，主要工作内容包括6.5公里双线六车道隧道及配套工程设计施工。该消息引起关注的主要原因有三:澳大利亚人均GDP5.18万美元，市场进入门槛高;110亿澳元,项目合同额巨大;中国建筑的成功是通过联合体。

何为联合体?两个或两个以上有着互补经营能力的企业，为了达到共同拥有项目，共同使用资源等战略目标，以契约形式或以股本金投入，结成优势互补、风险共担、要素双向、多向流动的矩阵式组织。联合体只为了某一个特定的项目，项目结束后就解散。联合体分为以股本金形式组成的联合体和以契约形式组成的联合体两种。以股本金投入组建的联合体也称为项目公司SPv，主要跟进投建营一体化项目。以契约组建的联合体分为:合包集团（松散型联合体）Consortium和联营体（紧密型联合体）JV，主要用于EPC项目。

本文探讨国际工程项目联合体的10个问题。

为什么要组建联合体

当我们追踪的目标项目符合企业战略发展方向，但遇到如下问题：

(1）自身承揽、实施项目能力有所不足;

(2）或者希望有更强的竞争能力;

(3）或者希望有更强的风险防范能力，为此我们需要组建联合体。国际工程项目尤其是大型复杂项目，如EPC、EPC+F、EPC+O&M、BOT/PPP，等等，往往采用联合体方式投（议）标和实施。

以色列红线轻轨PPP项目为例。该项目对投标人的要求是：

(1）在过去五年有成功地从事过BOT(PPP）项目经历;

(2）在过去五年有成功地用盾构或TBM方式建造过地下隧道工程经历;

(3）有地铁系统及车辆的设计、制造和供货能力;

(4）有地铁运营管理的能力，据此可知，有兴趣参加投标的承包商必须联合具有相应能力的其他承包商一起参加投标，以满足项目对投标人资格的要求。

业主对国际工程项目联合体的要求

综合世行等国际多边金融机构贷款项目和政府预算国际公开招标项目对联合体投标人的要求可知，承包商以联合体方式参加投标时需满足下列要求：

(1）联合体各成员的能力叠加后，满足标书对投标人的资格要求，这些要求包括主要人员岗位资格、过去5年类似项目的业绩、过去5年财务状况（需提供经过审计的财务报表)、联合体拥有的主要施工设备，等等;

(2）联合体里必须有一个牵头方;

(3）联合体各成员在执行合同过程中需承担单独的和连带的责任;

(4）联合体及各成员通过资审后，如果在投标前28天发生变动，这种变动需经业主同意，变动后的新成员及新联合体必须符合资格要求;

(5）通过资审的联合体内任何一个成员不能加入另一个通过资审的联合体;

(6）联合体各成员签字生效的联合体协议;

(7）联合体各成员在投标时均需递交投标保函，保函金额按照标书的要求及各成员在联合体所占股份确定。联合体的组建和运行要遵守业主对联合体的要求。

如何选择联合体成员

如何选择联合体成员呢?选择联合体成员分为主动选择和被动选择两种。主动选择显示成员自身实力;被动选择说明成员自身价值。无论是主动选择还是被动选择，需关注以下几个方面。

首先，要有在全球范围内选择联合体成员的意识和能力。实践告诉我们，中国对外承包工程企业一定要把全球看作自己的市场，在全球市场捕捉最有价值的商机，在全球市场配置最有效率的生产要素，和全球合作伙伴以互利共赢的商业模式合作，为业主提供项目最佳解决方案，从而创造更高价值。

其次，把握好联合体成员选择的原则。三优先原则：优先选择过去成功合作过的合作伙伴；优先选择业内专业能力排名前三位的合作伙伴；优先选择当地有实力的合作伙伴。三必须原则：必须选择具有标书要求的能力的合作伙伴；必须选择和自身能力互补的合作伙伴；必须选择既往没有不良记录的合作伙伴。

第三，一家在东道国有实力、有影响力、公共关系资源丰厚的当地公司对联合体成功非常重要。当地成员的主要作用：

(1）当地成员具有的公共关系资源，能协调与项目运作有关的当地关系，如东道国各种许可的获取、土地征收（租赁）、管网迁移、和移民安置等，以降低和防控项目运作风险，尤其是东道国政治风险；

(2）联合体有了当地成员，增加了亲和力，更容易被当地政府和民众接受。

第四，一家有实力、有影响力、国际工程经验丰富的国际公司对联合体成功非常重要。国际公司能P晖1个P中小笙世治风险方面的作用不可低估，在这方面，中国企业还缺少经验。

第五，联合体主要承揽大型复杂国际工程项目，会涉及各种不同专业任务，这时联合体内RpJ加强联合体项目运作的专汇不限于;投融资公司、设计咨询公司、各类工程专业承包商（铁路、隧道、桥梁、码头、输变电等）、各类运维商。当然专业任务也可以由专业公司以分包商身份来承担，不一定非要成为联合体成员。

选择联合体成员一定要对潜在成员做尽职调查，要弄清它的真正能力，如既往类似工程经历、财务、商务、技术、工程能力等，在之前项目上与他人合作的声誉包括诉讼情况也要了解到位。

以以色列红线轻轨PPP项目为例。德国西门子公司、非洲以色列投资公司(以色列本土公司)、以色列Egged巴士公司（和荷兰一家地铁运营公司合作）、葡萄牙 SDC公司和一家中国公司组建的联合体，满足业主对投标人的全部要求，成功地通过了资审，非洲以色列投资公司和德国西门子公司在过去 5年成功地从事过 PPP/BOT 项目，德国西门子拥有地铁系统及车辆的设计、制造和供货能力；葡萄牙公司和中国公司在过去五年成功地用盾构或 TBM 方式建造过地下隧道工程；以色列 Egged 巴士公司和荷兰一家地铁运营公司合作具有地铁运营管理的能力。

如何确定分工及股份比例

将目标项目进行工作分解（ work breakdown),同时识别出目标项目存在的一系列风险，是联合体组建初期必要工作，也是选择联合体成员的依据。潜在的联合体成员应该能够高效地完成分部工程，同时项目的风险应该由最有能力承担该项风险的成员去承担。因为每一个联合体成员是依据目标项目的要求有目的地去选择的，故每个联合体成员的分工在选择过程中大致可确定了。

以以色列红线轻轨项目为例。在联合体下设EPC和O&M两大板块，德国西门子负责机电，非洲以色列投资公司的子公司、葡萄牙公司和中国公司负责土建，以色列Egged巴士公司牵头负责运营。合理的、有效率的、符合联合各成员实力的分工是联合体成功的基础。

在合包集团（松散型联合体）中，股份比例一般依据各成员承担的分部工程的金额来确定。在联营体（紧密型联合体）中，股份比例依据各成员的能力来确定，这种能力不仅指技术和施工能力也包括商务能力和资金实力等，中标后由联合体通过招（议〉标方式确定分部工程的分包周，些力包商可以是联合体成员、也可以是联合体成员的关联企业、以及市场上的其他企业。

以以色列红线轻轨PPP项目为例。中国公司所在的联合体内共有5家成员，德国西门子公司和当地的非洲以色列投资公司都想成为联合体牵头方，在强龙和地头蛇之间，中方提议和为贵和共赢，每家平均20%的股份，获得大家一致认可，2004年6月联合体各成员成功签订了联合体合作备忘录MOU，成力了MTS联合体。

联合体股份比例是联合体各成员在项目实施期间承担责、权、利的依据。

谁是联合体牵头方

联合体必须要有牵头方，就像一个团队必须要有老大一样，这不仅是业主的要求更是团队成功的要求。联合体牵头方应能率领联合体成员以预期目标为方向、以联合体协议的原则为准，顺利完成项目各项任务，在出现问题挺身而出。

谁是天然的、合适的牵头方?实践告诉我们，拥有以下至少一种或多种能力者可以成为联合体牵头方：

(1）主要或关键工程实施者;

(2）核心技术拥有者;

(3）资金实力雄厚者;

(4）市场资源拥有者;等等。如果是PPP (BOT）项目，有资金实力和融资能力者、或拥有市场把控能力为牵头方;如果是EPC项目，承担施工份额多者、或承担核心工程者、或拥有市场把控能力者为牵头方。

联合体牵头方在联合体风险防范方面具有举足轻重的作用，但联合体牵头方本身也存在风险，如不作为、乱作为、关键时刻不担当。

以以色列红线轻轨PPP项目为例。MTS联合体通过资审后，在参加了两轮投标后顺利中标成为特许经营人，2007年5月签约该进入融资阶段。2008年全球金融危机发生，原来承诺提供融资的牵头银行遇到困难退出，新的银团提出更多要求，期望业主和特许经营人接受，而此时在业主和特许经营人之间也有很多需要谈判的问题，合计有18个大问题或可称为风险(Top18），项目处于危急关头。由于五家成员股份相同，均为20%，即没有利益上的实际牵头方，在业主威胁中止项目没收保函时，联合体成员面面相觑，没有更好的解决方案，即使有解决方案，限于20%的股份，值得挺身而出吗?最后项目失败。2010年8月业主宣布中止红线轻轨PPP项目，旋即改由政府预算投资建设，并将项目拆分为数个标段，一批中国公司和当地公司组建联合体中标承担了项目的大部分工程、地铁车辆供货和运维。12年过去，项目即将今年底或明年初建成通车。

将牵头方在联合体内股份最大化是鼓励牵头方在项目遇到困难时有所担当的最佳手段。

联合体费用分担方式

联合体费用分为项目中标前费用和项目实施阶段费用。项目中标前费用又分为联合体组建之前费用和联合体组建之后费用。联合体组建之前为项目发生的费用均为各自费用，联合体组建之后的费用分为共同费用和各自费用。如项目中标，均由项目负担。如项目不中标，各成员各自负担各自的费用，并按股份比例分担共同费用。

以以色列红线轻轨PPP项目为例。在联合体协议里十分详细的明确了中标前的费用和中标后费用的分担。联合体共同费用由联合体项目部提出预算，经联合体指导委员会批准后执行，按照各成员股份比例分担费用。

亲兄弟明算账，丑话最好说在前面。

谁担任联合体总经理

联合体总经理的能力是联合体成功的关键。优秀的联合体总经理要能做到：

(1）将联合体各成员的目的转化为联合体共同的战略意图;

(2）具有扎实专业能力，能领导项目生命周期全过程;

(3）具备跨文化领导力。

联合体总经理应具备：

(1）拥有全球项目管理共同的知识，如国际项目IPMPICB4.0能力之眼包含29项能力和知识;

(2）拥有全球项目管理共同行业认可和信赖、乐观、有创造力、愿意承担风险、善于沟通、有主见，能给出高质量专业建议、忠诚、包容、有激情。实践告诉我们，联合体总经理要具备勇、智、仁三大特质。勇，敢于承担结果具有不确定性的任务;智:善于在复杂情形下提出各方接受的解决方案;仁:始终以共赢的理念平衡各方利益分歧。

以以色列红线轻轨PPP项目为例。联合体项目总经理明确为由以色列职业经理人担当，该人由非洲以色列投资公司推荐，联合体成员考察后任命。这在以色列是惯例。

相比于由联合体牵头方派出联合体总经理的做法，联合体总经理由职业经理人担当，更便于站在联合体利益最大化的角度、实现联合体各方利益的平衡。

联合体协议主要内容

联合体协议分三个层面。组建联合体时，在联合体各方达成一致，决定合作时，各方签署合作备忘录;投标时，按招标文件要求，联合体各方签署联合体协议;中标签约后，如为EPC项目，则凭项目合同和联合体协议在当地税务部门注册，获取税号，进入联合体运营阶段;如为投建营一体化项目，则需要联合体各方签署项目公司章程和股东协议，成立项目公司。一份联合体协议中最重要的条款是：

(1）联合体各成员方;

(2）联合体牵头方;

(3）联合体各成员方股份比例;

(4）联合体各成员分工;

(5）管理机构和工作机制;

(6）费用分担;

(7）争议的解决;

(8）退出。

联合体协议最好有国际、国内和当地三个律师团队起草，以便：

(1）符合国际惯例、满足国际公司的需要;

(2）符合中国法律、满足中国公司需要;

(3）符合当地做法、满足当地公司需要。

以以色列红线轻轨PPP项目为例。MTS联合体的所有法律文件的起草均由一家美国律所事务所和一家以色列当地律所事务所担当，以顾及国际公司和当地公司的关切和利益。

一系列经过协商、谈判、争吵而达成的严谨的、被遵守的联合体协议是联合体成功的保障。

联合体如何运营管理

联合体在项目中标签约后有两种注册模式：

(1）法人实体模式。按有限公司要求注册成立项目公司，提交公司章程和股东协议，适用于PPP/BOT项目等需要投资和融资情形。

(2）非法人实体模式。根据项目合同、联合体协议，在当地税务局注册税号，凭税号在银行开立账号，接受业主付款和向各分包商支付工程款，缴纳增值税，适用于EPC项目。

联合体日常管理工作由联合体总经理率联合体员工完成。联合体的重大事项由联合体股东开会决定、并签字后执行。

以以色列红线轻轨PPP项目为例。MTS联合体协议里规定的重大事项是:

(1）批准联合体预算（包括内部费用和外部支出）;

(2）项目的盈利性目标、担保、股本投资和融资;

(3）资审申请文件、标书及其条款的修改;

(4）接纳联合体新加入方及其加入条件;

(5）有关该项目的法律诉讼的开始、解决或妥协;

(6）关于本项目的追加投资的批准;

(7）联合体总经理的任命、免职和替换;

(8）第三方顾问或咨询包括但不限于财务和法律顾问的身份确认，及其任命条件;

(9）决定项目实施的法定结构;

(10）任何对合包集团有约束性的承诺或指导委员会要求决定的任何其它事宜。

联合体存在哪些风险、如何防范

以联合体模式承揽的国际工程项目，联合体各成员须承担单独的和连带的责任( severally&jointly)，即无论联合体任一成员违约，业主都有权就该成员的违约，向联合体的任一成员和（或)所有成员要求承担全部责任，不论其他成员方是否在该违约事宣上存在过错。这是联合体风险的来源。联合体主要风险有：

(1）牵头方风险和如牵头方不作为、乱作为、关键时刻不担当;

(2）联合体成员之间战略目标不一致导致的风险如追求市场占有率还是追求利润;

(3）联合体成员之间的利益冲突导致的风险如某成员期望将部分工程或材料留给关联公司实施或供货，事实上联合体利益和各成员利益、各成员之间利益的矛盾将贯穿整个项目实施期间;

(4）成员之间信息不对称导致信任度降低的风险由于专业能力不同，一些成员可能更早的掌握的某些信息，另一些成员可能更早掌握另外的信息，但均相互保密、不共享;

(5）成员实际能力不匹配导致的风险包括人员能力、财务能力、技术能力、施工管理能力等和联合体组建时所期望的能力不匹配，导致难以胜任事先约定的分工;

(6）成员之间分工不妥导致的风险一个有效率的分工一般按项目工序分工，这时如果承担前道工序的成员工期滞延，在总工期不变的情况下，承担后道工序的成员必须赶工，导致后者成本加大;

(7）成员之间文化差异导致的风险。

联合体风险轻者影响联合体运行，重者导致联合体合作关系破裂，可能导致项目失败。联合体风险必须在组建联合体初期加以防范，在联合体运行过程中加以避免。联合体风险防范措施：

(1）联合体牵头方在联合体风险防范方面举足轻重，要么自己当老大，要么跟对老大;

(2）对潜在合作伙伴的前期尽职调查十分重要，要弄清合作伙伴的真正能力，如:既往类似工程经历、财务、商务、技术、工程能力等，合作伙伴的声誉包括诉讼情况也要了解到位;

(3）合理的、有效率的、符合联合体各方实力的合作伙伴的分工是联合体成功的基础;

(4）经过协商、谈判、争吵而达成的严谨的、被遵守的联合体协议是联合体成功的保障;

(5）联合体成员之间的沟通、理解、尊重和相互包容是联合体良好运行前提，除了正式沟通外，非正式沟通很重要;

(6）联合体总经理的能力是联合体成功的关键。

无论是联合体牵头方、还是联合体成员，均应充分关注单独的和连带的责任条款。由于大型复杂项目的复杂性和长期性，即使组建联合体时做了充分的尽职调查，但依然防范不了由于大环境变化对联合体成员的影响。以以色列红线轻轨PPP项目为例。2008年国际金融危机发生，首当其冲地影响了PIGS 四国，即葡萄牙、意大利、希腊和西班牙，也影响到了MTS 联合体的成员之一葡萄牙公司，好在2010年8月项目中止前还没有发生需要其他四家成员实质性承担葡萄牙公司的责权利的地步。由于联合体一旦组建，解散是困难的，业内常用的联合体沉默方(Sleeping Partner)的做法应提前知晓。