​海外工程项目案例解析及失败原因分析

海外工程项目案例解析及失败原因分析

建筑项目导致的风险与飞机失事有着非常相似之处，因为99%的原因是人为过错所引起。当我们谈论“项目失败”时，首先需要澄清其含义。“失败”可能对不同的人有不同的内涵，这取决于他们的观点。它可能与项目中任何一方的目标没有实现有关。这可能包括：成本、时间、客户期望、股东或董事会期望、安全目标、功能或符合目的性、公众的期望和看法等。

项目失败通常由多种原因造成，在本文中我们深入分析这些不同的原因。然而，这些原因中的一个共性是这一过程中某个阶段或其他阶段的人为因素。由于竞争性招标，全球建筑业利润（通常在2-3%之间）微薄。这不会给管理不善留下任何改正的余地，但可观的利润并非是项目失败的主要原因。因此，我们的关注点在于找出为什么一些项目非常成功，而另一些项目为什么会出现灾难性的项目超支和资金损失。该损失可能大大超过了原合同价格。

一、世界各国大型建设项目案例分析

首先，通过几个真实案例回顾并简要分析与下列陷入严重麻烦的国际项目相关的关键问题。这些问题表明了重大项目实施过程中可能出现的共性问题。所有这些项目都是政府项目，它们都规模巨大，需要严格的事后审查。这些项目涉及的关键问题对于不同规模的项目来说都是一样的，每个国家都有许多规模较小的项目遇到同样的问题。

二、海外工程承包项目失败原因

在海外工程项目实践中，问题的根源实际上都是某个干系人在项目管理方面的失败。风险管理机制应能够预测并提供早期预警，或在项目从规划到施工的过程中发现问题，并将其纠正或减轻到可接受的程度。

对政府项目最常见的批评声音是，政府当局长期以来习惯于低估项目的总成本和进度，每个项目约为20-30%。该低估必然是缺乏经验或不胜任的表现。也就是说，如果政府当局知道“真正的”最终成本，那么项目便不会启动。政府项目中过于乐观的偏激想法并不少见，它通过低估项目进度和成本以及高估项目收益而产生不切实际的幻想与期望。因此，当政府考虑实施创新项目或风险较高的项目时，应确保其投资决策基于现实的估算和假设，并尽可能确定潜在风险，制定适当的成本应急和缓解计划。

虽然人们很容易批评政府项目由于规划和执行不到位而浪费纳税人的钱，但不应忘记，有许多重大项目完全在承包商的控制范围内，在公司层面实施了所有制衡后，通过总价中标，但这些项目仍然遭受巨大损失。有太多的例子印证了这一点。下面列出了项目失败的常见原因的清单。其中最关键的原因大多发生在项目构思、概念、可行性、规划批准、招标、设计、成本规划、施工、调试和直到运营阶段。

1、匆忙上马项目

在项目规划不合理的情况下仓促启动项目，从一开始规划和组织就不充分，而且过于匆忙。例如过早招标或签订合同，这意味着预算、融资、设计、施工和运营要求可能没有正确定义。该方法缺乏结构化的管理平台和有效的控制措施。不可避免的结果将是成本增加、承包商的高额索赔和施工延误。

3、分包合同

在投标前或合同签订前，承包商未签订约定价格的分包合同是一种赌博行为。承包商只有在大多数供应商和分包商根据设计和规范做出定价承诺，并确信他们对那些未锁定的供应商的成本估算是保守的，并将涵盖这种情况时，才能最大限度地降低成本风险。

4、投标前或签约前对重点风险领域调查不足

雇主在签订合同前没有对潜在的风险领域进行充分的调查或在预算中留出足够的余地，或者因为他们没有在合同中包括相关条款来转移潜在的风险。没有系统流程的承包商可能会在匆忙提交标书时导致漏项，而某些项可能成本高昂，包括最终不利于他们的合同文件中的差异。

（1）消防法规和合规

（2）健康、安全和环境规定

（3）调试、竣工和QA验收所涉及的时间和成本

5、限定性条件

标书中有关合同文件（包括图纸和规范）涉及关键风险领域的书面限定性条件不足。竞标往往是一个充满压力的过程，许多项目出于各种原因在最后一刻才敲定。对承包商来说，由此产生的风险之一便是在最后的冲刺阶段，忽视了限定性条件问题。对于投标大型项目，任命风险经理负责整理所有风险管理项，并与投标中所有其他部分的团队领导进行核对，这一点很重要。

6、计划与方案

标书中提出不切实际的方案。不准确和不现实的开发计划和建设计划会给总包商及其分包商、雇主、贷款机构和保险公司带来各种影响。雇主和承包商编制不准确和不切实际的方案有很多原因，从缺乏经验、过度乐观或能力不足，到可能产生预期后果的更复杂原因，例如对现金流的影响。

8、外汇风险

合同中的货币变动条款不充分。人们普遍认为，破产最快的方式之一就是在外汇市场上投机。对于涉及跨境货币交易的合约，没有对冲风险敞口同样有风险，因此通过对冲来防范货币损失不仅是谨慎的，也是至关重要的。

9、预算风险

低估了现场、总部管理费用和项目所需的具体时间，即预算不足。这是一个常见的错误，因为人们往往对项目运行所需的资源和时间过于乐观，特别是在调试和完工期间。每日费用的时间变化和延长可以弥补其自身的管理费用，但只能部分缓解对整个项目的方案和资源的基本误判。

10、税务风险

税费估算不正确。税收是专业领域，但当涉及复杂的融资架构时，专家也会犯错误。纳税义务和税收抵扣都可能计算错误或被忽视，因此，在涉及大笔资金时，作为一种谨慎的做法，建议参考其他方的意见。

11、沟通与关系管理

与客户、政府部门、分包商和供应商的沟通和关系管理不善会让你一开始就出师不利，而且很难挽回。认真听取客户的意见，这可以为你赢得项目打下基础。这同样适用于项目中标后的社区和媒体关系管理。

12、政治风险

这可能极难评估，但当政府在投标者花费了大量时间和成本后，在投标接近尾声而停止招标时，许多总包商遭受了重大损失。这是违背诚信的行为。竞标者知道只有一方会中标，这是公平竞争，但他们肯定不喜欢被牵着鼻子走。

13、其他原因

当然，除了上述原因外，还包括新工艺或新技术、称职的项目团队、关键岗位人员选择的标准、现场管理人员的问题以及各种变更等等。

三、总结

如果所有的规划、设计、规范和合同条款都不到位，那么签订大型和复杂建设项目合同可能是危险的。那为什么项目失败总是不断发生呢？为什么大型国际公司和政府机构不能制定风险管理和招标程序，防止项目失败，或者至少建立现实可行的规范，在事情开始出错时将失败的程度降至最低？如果项目控制和报告始终有效且符合要求，那么适当的决策和缓解措施应大大降低重大风险。然而，许多项目并非如此。

当你真正检查项目失败的常见原因时，你可能会得出结论，减少或消除这些原因真的不应该太难，然而，情况还没有达到足够的重视程度。在这些常见的原因中，潜在的问题是企业或项目层面的人力投入，或者两者兼而有之，而一些部门仍然难以应对这一现实。

海外EPC项目风险因素分析与预防措施

境外EPC工程总承包模式项目在实际的项目开发与建设过程中，会遭遇到各种内外部的不利因素与风险事件。有些风险因素属于国际工程业务的共性因素，而更多的风险事件与制约因素都与企业自身的各种能力相对应。本文从影响海外EPC模式项目更容易被忽视的管理内容和风险点等方面进行分析，以便对读者有一定的借鉴和指导作用。

一、组织、人员和责任矩阵

项目的组织是承包商的内部事务，对项目的成功实施至关重要。拥有相关技能的合适人员与合格人员当然有助于成功地管理项目。关于避免冲突，在项目的组织和人员配置中有两个方面是至关重要的：合格的项目经理和在任务责任矩阵中正确地进行任务分配。任务责任矩阵将责任与任务相统一，并定义相邻任务之间的接口，使自己在项目中必须承担的问题不可能由别人来承担。

通过编制任务责任矩阵，项目的组织者必须定义完成某项任务所需的人力。通过在任务责任矩阵中定义所需的人力资源，而人力资源对任务的执行时间将产生影响，因此该矩阵将对进度表和关键路径同样产生影响。

正确的人力资源配备和定义明确的组织不但可以使项目团队优秀，而且能够有效地面对业主，从而避免冲突。但是，有时项目团队的内部冲突会导致与业主的困难关系。甚至在某些情况下，项目团队的合作伙伴将他们的内部分歧告诉了业主，并试图在业主的帮助下解决这些分歧。这种情况极其危险，必须想尽办法地加以避免。业主可能会利用内部分歧将其策略强加给承包商的项目团队。这种内部争吵也有可能导致业主和承包商之间发生重大冲突。

二、采购和分包

在采购和分包过程中，承包商作为业主（买方）的角色。因此，所有关于业主/承包商关系的说法，对于承包商/分包商关系的说法通常都是有效的。

在经常使用的背靠背合同条款中，承包商与其分包商签订了相同或非常相似的合同。在合同中的条款，如“与业主XYZ的主合同条款适用于本合同。”该规定是非常危险的，在将这些条款列入合同之前应仔细加以分析。有很多领域可能最终导致承包商与业主之间或承包商与分包商之间产生冲突。这些内容包括：保密、融资、担保、适用法律等。因此，在签订背靠背合同时要格外小心。

三、预算

项目预算自然是最重要的方面之一，因为对于承包商来说，预算是项目成功的关键，这经常是业主和承包商之间争议的根源。预算计划是付款计划的基础，而业主根据付款计划向承包商支付费用。预算应以工作分解结构为基础。成本计划和成本控制就成为项目管理的一个有价值的工具，成本可以随着项目的推进而得到控制和管理。

关于避免与业主发生冲突的重要问题是对每个工作包的成本明确达成一致，这将允许业主在完成工作包后支付费用。承包方和业主对每一工作包进行定期报告和联合检查，以确保双方共同了解应支付的款项。工作包的成本必须与成本中包含的所有要素相一致。除实际执行费用外，这些因素包括：管理费、汇率、关税、延误罚款、工人工资的增加、税收、保险、任何形式的律师费、许可和执照等。内部成本计算通常会将这类成本作为一个百分比加到整个项目中。因此，与业主商定的工作包成本必须包括所有这些要素。许多项目都因为工作包成本中包含的要素不够准确而陷入纠纷。

四、适用法律和标准

项目的适用法律（包括税法）和标准严重影响项目的成功。在技术方面，许多项目合同引用的标准非常笼统。一个典型的措辞是：“本合同基于……（合同签约国）或等效国家的技术标准、规格、规则和规范。”由于许多大型承包商希望他们的技术能够更胜一筹，他们通常依赖于“或等效的”术语，并希望适用其原产国的标准。“或等效的”一词引起了许多冲突，为了解决标准是否真正等效的问题，必须建立许多专业知识。建议承包商仔细研究签约国的标准。

案例分析：东南亚某国业主在投资某工业项目中，从美国采购了泡沫颗粒机。采购合同要求符合欧标。当交付时，业主发现机器上使用的所有电缆都是符合美标。但是，机器运转正常，并按照合同的规范交货。业主要求所有的电缆都改成欧标或者降低机器的价格。由于供应商和业主未能达成协议，于是启动了仲裁程序。法官和一名技术专家必须决定，是否所有的电缆都必须更换？降低价格是否合理？或者给出每种电缆在美标和欧标之间的等效性的一份表单是否可以解决问题？业主和供应商最终在法律程序之外商定，供应商将支付一定金额的赔偿，并由供应商提供“等效表”。

五、项目报告

报告是除业主与承包商人员之间的日常联系外，在项目中进行相关数据交换的主要沟通手段。优秀的报告是良好的业主/承包商关系的基础。原则上，信息从承包商到业主，如果业主观察到与合同条款的差异，他会对报告作出回应。向业主报告的形式、范围和期限通常在合同中规定。在签订合同前，承包商应与业主认真讨论并确定报告的深度。

为了能够向业主提交更好的报告，项目经理需要从现场和总部获得所有必要的信息。项目是一个复杂的系统，它需要来自各个相关部门的持续的、结构良好的信息流，这些部门包括计划部、工程部、人力资源部、成本控制部、生产部、销售部、维修部、物流部、信息部等等。因此，项目经理必须在他的项目计划中建立一个一致的信息系统，以便在任何偏离计划的情况下发出预警。经验表明，项目经理对项目中这一极其重要的部分关注太少。较好的内部信息系统是向业主更好报告的基础，也是避免冲突的需要。

对于国际项目，必须在合同中就每份报告使用的语言达成明确的协议。翻译报告费用高，而且可能会导致误解，因此应该尽量避免。这些部分可能是技术上至关重要，也可能是对进度计划有特别影响的部分，或者是需要特别关注政策的部分。

六、工程验收程序

为了避免在项目结束时发生任何冲突，项目计划和合同应包含明确的单位工程和整个项目的验收程序。

在合同谈判期间，项目经理必须对调试程序给予最大的关注，以避免在项目结束时发生冲突。从实践来看，业主经常试图推迟调试，尽管设备已经全部完成（可能剩余较少的未完工清单）。延期的原因是多方面的，事实上，只要调试尚未完成，承包商必须承担运行设备的费用。更进一步的原因是，业主让其员工有更多的时间了解设备，这也为业主节省了资金和问题。无论如何，对于试验的周期和业主必须对最终调试验收时间的时间界限进行明确和固定。

七、风险分析

在重大的国际EPC工程总承包项目中，风险是多方面的。项目经理有必要知道在执行过程中会遭遇到的各种风险。技术人员和控制人员可能不参与项目的执行，但他们必须在自己的职责范围内具有极其丰富的知识。

该表可作为风险分析的指南。其中给出的问题是相互关联的，这意味着技术风险可能导致计划风险、财务风险或保证风险等。因此，必须以迭代的方式进行分析，一旦所有问题都被查看过，就必须重新考虑各种问题。这些风险不仅与国际项目有关。其中的很多风险在国内项目中也很常见，可能有一些国内项目没有的方面，比如国外的法律制度、语言问题、风俗、不熟悉的民族习惯等。

八、总结

作为EPC模式项目在实际的海外项目实施过程中，总包商需要充分认识和理解其自身在合同计价和总包商风险分担上的差异，做好海外EPC模式项目的开发、规划与组织实施工作。尤其是做好自身的风险分析及驾驭能力评估。

境外EPC项目识别和管理风险的

重要性与分析

专业的健康、安全和环境（HSE）团队将处理与每个设计、采购和施工（EPC）项目中发生的与工作活动相关的风险。如果第三方负责实施工作的主要部分（如外部设计分包商负责大部分设计工作，或供应商制造专业设备的关键项），这些项目当然需要密切监控。这是因为如果出了问题，它们也有可能对其他部门的活动产生不利影响。因此，应将这些关注事项列入“项目主要风险登记册”，以便承包商的项目管理团队能够完全看到并处理这些事项。即使是一个大型项目，如果有超过50个主要风险项需要特别监测，这也是不同寻常的情况，除非涉及到许多不同的现场。

为了决定哪些项应列入项目主要风险登记册，有必要进行正式和严格的危险识别和风险管理评估工作。这样做的主要好处是：

（i）提供信息和数据，帮助改进关于识别到的主要风险的决策，并使人们了解面临风险的组成部分（成本、进度、质量、安全和环境）之间的关系，并在考虑它们时符合实际；

（ii）使主要风险，以及为有效处理风险而须采取的必要措施清晰可见——不仅向承包商的项目管理团队，也向所有其他管理人员，包括承包商的公司管理团队；

（iii）及早找到解决办法，以降低风险变为现实的可能性，以及在风险变为现实时，减轻其负面影响的程度；

（iv）鼓励主动地妥善处理风险，从而避免日后不得不被动地处理危机；

（v）确保风险的“归属”问题，以便更有效地监测和管理风险；

（vi）有助于提高成本估算和项目进度的质量和准确性；和

（vii）在早期阶段优化发现和利用机会。

采取的所有缓解措施的有效性必须定期进行跟踪，因为大多数缓解措施都需要投入才能起到效果。如果应对重大风险的缓解措施只是在较晚的某一天才发现无效，那么成功实施补救计划的机会就会大大降低。月度检查对于衡量缓解措施的有效性来说，间隔时间太长，而每周检查对于在问题有机会造成无法弥补的损害之前发现问题是最好的措施。

一、EPC总承包项目的潜在危险

可能影响建设项目的主要危险有许多不同的形式，例子如下:

1、延误风险

一些能够阻止项目进展的危险虽然不明显，但仍然存在，并可能给承包商带来严重的问题。这些问题包括工程设计延误，关键设备、货物和其他材料的采购延误，以及施工延误、调试延误和开车延误。这些潜在的延误在一定程度上可以由承包商控制。造成严重延误的其他原因，如洪水或持续的恶劣天气，在发生时可能非常明显，但完全无法控制。

2、安保风险

在政治局势不稳的国家，可能会发生对营地或工地的武装攻击，从而使人员的安全受到严重威胁。可以采取一定程度的预防措施，但以合理的成本所能达到的缓解水平将是有限的。

3、安全风险

工地上的建筑工人每天都会遇到影响他们安全的危险，例如高空作业、操作重型设备、吊装重型货物、在明沟或密闭地点工作、测试管道及设备的压力、给高压电气设备通电等。所有这些危险都可以通过实施安全工作做法、提供充分的培训和保持警惕加以控制。

4、环境风险

可能会有影响当地环境的危险，例如有毒物质泄漏、化学物质渗入供水系统等。通过实施安全工作做法，再加上适当的培训和警惕，也应该有可能控制这些危险。在任何情况下，都有更大的危险可能发生，这主要是由于长期实施的活动导致降低警戒。

5、质量风险

一些质量危险可能会产生重大影响。例如，如果将错误的焊接工艺规范应用于一个关键的工作领域，那么在开始任何调试活动之前，就需要重新完成这项工作。如果它适用于已经被掩埋的工程，由此造成的时间损失对承包商来说可能是灾难性的。因此，质量控制人员必须特别注意，不仅要对正在进行的实际工作保持警惕，还要确保采用正确的规范和实施程序。

以下是可能影响典型项目的主要风险的一个例子：

•设计成果延误；

•长周期项目采购订单安排延误；

•长周期采购项制造延误；

•长周期采购项运输问题及交付延误

•长周期采购项进口问题

•关键设备安装问题

•设备接口问题

•未完工清单收尾管理问题

•与公用设施供应商的关联问题

•设施开车问题

随着时间的推移，危险情况也会发生变化，以前被认为不重要的项可能会被提升到关键位置，而那些被认为对人或项目有潜在危险的项目可能不会实际发生。因此，必须指定人员作为团队的一部分，负责持续监测不断变化的风险情况，随着项目的进展重新评估风险，并在可能的情况下建立处理风险和降低风险的机制。这项工作应在风险经理的领导下进行。如果项目规模不足以任命全职风险经理，则风险管理的总体责任应由项目经理承担。

适用于建筑工程的大多数危险都是所谓的“常见”危险情况，这意味着它们是普遍存在，通常与体力工作活动有关。目前，与这些危险相关的风险通常都有很好的文件记录，并由HSE经理负责下的HSE人员进行处理。减轻这些危险的不利影响的最佳方法包括：

（i）确保从业人员具备相应的能力；

（ii）定期进行重要的谈话并进行专门的培训，不断提高警惕性，防止此类危险演变为本可避免的事故；

（iii）在现场提供足够数量的全职、专职的HSE人员，以确保对工作活动进行有效监管，防止因重复性工作而产生的自满情绪；和

（iv）确保所有需要采取的安全预防措施得到充分实施，并确保所有需要的安全设备和防护装备得到正确使用。

二、项目风险评估的职责

理想情况下，项目风险评估应该由公司的最高管理人员在提交投标前进行。一旦项目已经确定，那么应该从项目的一开始就立即审查项目的主要风险的初始清单。目标是汇编一份最新的已知主要风险清单，并确定应采用的方法来管理这些风险。这些需要考虑的事情是现场工作可能开工时的预期安全情况，以及在需要时当地劳动力是否仍然可用。所有已确定的其他主要风险（即任何可能威胁项目目标成功实现的风险）应提请风险经理注意，并将其列入项目主要风险登记册。

为使风险经理在风险管理方面发挥最大的作用，应成立由风险经理领导的风险评估小组。风险评估小组至少应由项目控制经理、设计经理、采购经理、HSE经理和项目合同经理（如果没有任命，则由合同管理经理）组成。随着项目的进展，其他必要人员应在任命后立即加入风险评估小组，如施工经理、分包经理和调试经理。

一般来说，在项目开始前，执行策略和进度要求（包括适当的工作分解结构）已经充分详细地建立起来，以便进行有意义的风险评估。尽管如此，每个经理都应该负责考虑他/她直接负责的工作活动的各个方面。他们还应负责识别需要输入项目主要风险登记册的风险，无论是在项目开始时，还是随着工作进展而不断更新的风险。作为部门日常工作的一部分，各个经理将面临许多较小的风险，他们负责找到适当的方法来处理这些风险，确保这些风险不会危及项目的成功。另一方面，他们发现的任何不能用本部门当前资源水平处理的重大风险，必须纳入项目主要风险登记册。

一旦工人开始工作，项目中有两个领域每天都会存在风险，即（i）现场工人的健康、安全和安保，以及（ii）正在实施的工作的质量。为确保妥善管理这两方面的风险，我们通常会设立两个独立的部门来处理这些具体目标，即：

（i）HSE部门（工人的安全、福利、保障和环境），以及

（ii）质量保证/质量控制部门（负责设计、采购和实际工作活动的质量，并监控管理团队和员工的合规性水平）。

为此，必须编制HSE管理程序和安全计划文件，规定每个人参与预防事故和保护项目人员的要求。该计划的目的必须是尽可能减少人员受伤的风险（从而也避免由此造成的时间损失）。HSE经理负责这些程序和计划的有效实施和监控。

然而，最终项目经理有责任确保项目的所有人员充分理解参与规避和缓解风险的必要性。因此，项目经理必须安排必要的人员、设施和其他必要资源，以便有效地实施、管理、监测和执行涉及这些问题的各种程序，特别是涉及健康、安全、环境和安保的程序。

三、识别和管理项目风险

实际上，有效的项目风险管理的概念是选择最适当的缓解和控制策略来处理识别的危险。对于每一种确定的危险，必须根据所涉风险级别的严重程度采取相应的风险减少措施，以便对其进行控制，使其不超过商定的可接受限度。

1、降低风险的解决办法可以包括管理措施和技术措施，实现降低风险的一般优先顺序如下：

（1）完全消除风险（例如通过改变工作顺序或采用替代设计解决方案）。

（2）将风险转移给第三方（例如投保或让另一方承担风险）。

（3）制定适当的减轻计划，以：

（i）降低风险变为现实的可能，或

（ii）如果风险确实出现，应控制负面影响。

（4）“原封不动”接受风险，然后持续监测风险，以便及时意识到是否有必要采用替代方法。

如果无法消除风险，则需要制定适当的应急计划，在风险发生时限制其负面和破坏性影响。例如，工地可能受到季节性飓风/台风的侵袭。适当的减轻或控制方法是需要因地制宜，并没有普遍的正确或错误的方法。最终，关于采取的最佳方法的决定将必须基于项目管理团队成员的知识、经验和判断。

组织内各部门在制订管理工作所需的程序及计划时，必须充分考虑所有相关因素。每个部门的任务必须是确定适用于其工作领域的关键风险问题，并制定自己独特的一套程序和计划来处理这些风险。

当各部门的主管发现他们认为属于异常情况而不能在日常工作中轻松处理的风险时，必须将这些风险报告给风险经理，并将其列入项目主要风险登记册。对于所有未被列入“项目主要风险登记册”的已识别风险，每个部门的主管都需要保存一份针对其职责范围的风险登记册，并在日常的基础上持续管理这些风险。

对于大多数EPC项目来说，实际上很少有可能转变成灾难性的部门风险，因此需要仔细考虑如何最好地处理它们。承包商必须不惜一切代价避免的是那些会破坏承包商声誉的灾难。项目经理应坚持准备好所有这些单独的清单，因为如果发生导致工人受伤或更糟的不幸事件，它们可能是以后减少承包商责任和维护其声誉所必需的。

发生非常严重风险的部门是施工部门和调试部门。其他部门所面临的风险如果不能妥善控制，只会产生有限的负面影响。施工部门所面临的无法控制的主要风险类型，从恶劣的天气或由恶劣的天气条件（如洪水、台风/飓风、龙卷风、雪崩等）引起的情况，到对员工的恐怖袭击。

还有许多风险是由承包商完全负责控制的，如果这些风险实际发生，控制的程度将在很大程度上取决于预期影响。因此，需要对每一个重大风险作出决定，以确定采取最有效或最适当的措施来完全消除它或减少其影响的严重性，使其保持在可接受的范围内。

2、风险的严重程度和对此类风险的控制措施通常按以下方式分类：

（1）轻微风险。一个几乎无关紧要的危险，只需要在活动开始前提醒一下。

（2）低风险。如果发生事故，很可能只会造成有限的破坏，而要阻止其发展成问题，只需要极少的关注就可以。

（3）中风险。一种需要持续关注的危险，以确保相关工作的行业标准和法规在任何时候都得到适当执行，从而避免事故的发生。

（4）高风险。这是一种严重的危险，需要制定详细的控制和减轻措施，需要制定有效的管理方案，努力确保不发生事故。

（5）主要风险：

（a）代表一种不可容忍的风险（因此应视为不可接受），或

（b）可能造成相当大的损害，但不可避免且无法控制（例如由于飓风/台风等外部影响），因此在发生事故时需要制定应急计划，或

（c）至少在理论上可以完全控制，但如果由于风险控制过程失败而导致风险实际发生，则会造成灾难性后果。

四、项目主要风险登记册

项目主要风险登记册应列出所有识别到的主要风险，以及关于风险来源的具体细节，解释风险可能如何出现。这样一份清单的主要目的是使人们能够对每一项风险的重要性进行有意义的评估，并将所确定的每一项主要风险加以比较。至关重要的是，在运行一个项目时所遇到的日常风险要排除在项目主要风险登记册之外。这是因为，即使是最简单的项目，也存在着无数的风险，但只有有限的时间和资源可供组织高层管理人员对风险问题进行深入分析。重要的是，从一开始就正确识别主要的非普通风险，以便制定控制风险的适当解决方案。如果在投标阶段没有发现这些问题，那么在合同价格中可能不会包含足够的风险准备金。这可能意味着需要一种创新的解决办法，以确保有足够的资源来处理以前被忽视的特定危险。然而，问题发现得越早，其得到圆满解决的机会就越大。

1、项目主要风险登记册工作的重要成果是:

（1）为减少每一项识别到的重大危险而拟采取的缓解措施（或决定的替代办法）；

（2）识别处理每一风险的归属问题；

（3）分配责任，监测每个风险的状态，并在风险状态开始与预期的发生变化时，及时向风险经理报告。

2、虽然项目主要风险登记册的归属属于项目经理，但维护登记册是风险经理的责任，风险经理必须确保：

（1）登记册会随工作进展而不断及时更新，

（2）一旦发现新的风险就添加，并且

（3）提高、降低或消除（视情况而定）先前存在风险的等级。

项目主要风险登记册是根据实际项目招标阶段识别的主要风险进行修改。这样的清单一旦编制完成，就为项目实施后的风险管理提供了一个良好的起点，在风险评估小组召开的讨论会上，应根据需要随时修改。

3、项目主要风险登记册表明如何记录风险管理过程，并包括以下关键要素:

（1）识别到的危险；

（2）说明建议的方案和相关背景；

（3）用于评估事件发生可能性的后果设想；

（4）减轻前的风险等级评估（相关风险因素）；

（5）最初认为对可能影响领域（成本/进度/质量/健康、安全、安保和环境（HSSE）/声誉）的影响程度（高/中/低）；

（6）建议的缓解措施；

（7）缓解措施到位并有效发挥作用后，评估残余风险水平；

（8）在采取缓解措施后，预计对可能受影响领域的影响程度；

（9）确定负责积极管理风险并确保建议的缓解措施既到位又有效的管理者；

（10）确定风险归属者，如果风险没有得到有效管理，风险归属者将承担责任；

（11）实施缓解措施的到期日；

（12）为遵守拟议的缓解措施而采取的行动；

（13）用于评估缓解措施是否有效的绩效标准；

（14）已实现绩效标准的证据；和

（15）核实减轻投入仍然有效的频率。

五、总结

由于境外EPC工程总承包项目的风险影响因素众多，需要总包商综合考虑风险管理的能力与水平。风险是由于危险的存在而产生的。首先要确定危险，然后再评估与之相关的风险水平。因此，应分析项目的每个方面，以识别和评估主要危险及其相关风险。任何构成重大风险的危险都不能忽视。在确定了主要灾害所涉及的主要风险之后，需要制定适当的减轻、控制和监测计划，以应对这些风险。