中国国际工程企业的转型发展之路

一、走好国际工程承包“转型”之路

二、国际工程承包转型升级路径

三、如何实现国际工程承包的成功转型升级？

四、国际工程行业的数字化转型趋势及应对思考

五、新时期国际化工工程公司转型发展路径探讨

六、论中国建筑企业国际业务由工程向服务转型

走好国际工程承包“转型”之路

国际工程市场分析

从国际经济形势来看，近年来新冠疫情接连不断，对国际工程业务市场的影响经久不散，由此对国际工程承包商造成的管理成本提高、工期延长等负面影响仍需一定时间消化。值得注意的是，如今全球进入后疫情时代，宏观经济日渐复苏，RECP全球最大自贸区全面启动，世界大国范围内的货币宽松政策带来的影响日益突显，经济复苏刺激大量外来资金进入基础领域，国际工程市场发展前景总体向好。

从国际政治形势来看，俄乌危机持续，巴以冲突升级，中美贸易战，大国地缘博弈加剧，大规模国际制裁影响深远，由此带来的工业原料稀缺、能源价格高涨、大宗商品市场动荡等系列问题都在全球范围内造成了影响，各国政策性财政支出随之拔高，负债率不断攀升，用于基础领域建设方面的资金一定程度上对应减少，直接导致企业国际投融资难度加大，资金安全风险加剧，形势更加严峻。但不可否认的是，全球化区域性表现趋势明显，“一带一路”建设深度推进，发展中国家的基础设施建设市场依然广阔，“共商、共享、共建”的全球治理观在国际范围内达成共识，中俄远东合作开发正迈入新阶段，战略性发展机遇大为提升。

企业发展分析

如何在当前变化莫测的国际政治、经济形势中行稳致远?更多的是要从管理上激发内生动力。

制度化推进系统管理。自组建以来，中鼎国际就以总部直管境外机构、项目，始终坚持将“海外优先”的理念贯穿公司治理全过程。近年来，面对波谲云诡的国际市场环境和超出预期的疫情影响，完善出台了一系列具有较强针对性的境外管理配套制度，形成了涵盖境外人事、经营管理、薪酬考核激励、项目投资、大额资金支出等系统性的管理模式。以制度促规范公司的境外项目管理、合同风险管理、资产及财务管理、采购及分包管理等重点领域全面覆盖，内控体系的完善有效为境外市场开拓、项目管理提质赋能。

属地化推进多元管理。中鼎国际海外市场现主要分为西北非洲、东南非洲东南亚洲（含大洋洲）、中东等四个片区管理，属地文化多元，在此情况下，充分运用该特点，推进公司海外属地化管理成为一直以来的工作原则其中具有代表性的即是属地化员工管理。当今国内劳动力成本相比海外其他发展中国家已不具备优势，加之较多发展中国家为保证本国就业，通常会对中国外派员工数量进行限制，属地化员工管理成为大势所趋，亦是降低企业管理成本的重要手段。目前，中鼎国际也在不断探索与境外属地企业或第三国的劳务公司合作，持续深耕劳务外派、劳务派遣、劳务分包及人事代理业务，打造对外劳务合作品牌，为海外工程市场“筑”力前行。全局化推进创新管理。从当前国际工程市场可以看出，传统的工程承包模式利润链条短，效益体现不深，已不再满足形势所需，推动境外工程承包“投建营一体化”发展成为企业高质量转型发展的必然选择。同时，依托属地化管理，“投建营一体化”项目更有利于企业在“走出去”的基础上“走进去”，以投资、建设、运营全过程扎根当地，全面了解当地国情，对进一步开拓当地市场具有重大意义。

中鼎国际目前境外所涉投资主要为股权投资，即在境外设立全资或控股子公司，按照“乙方+甲方”的模式和“拓展专业业务、转型相关产业”的思路推进境外投资，重点聚焦海外资源合作开发、水利煤电、煤矿托管或承包开采等领域，在此模式框架内，中鼎国际主要以与属地企业合作的方式，在东南亚和中西亚，包括印尼、马来西亚、柬埔寨、乌兹别克斯坦等国家成功运营了多个煤矿开采、煤电运营、露天煤矿和石灰石矿承包开采、酒店运营等项目，多个项目正在推进，可以说海外投资卓有成效。

同时，结合全球绿色发展需要，响应国内碳达峰、碳中和的号召，推动海外技术革新。自2016年以来，作为中鼎国际海外工程承包主战场，所属阿尔及利亚分公司率先引入并推广钢制隧道模施工体系，形成了一套完整的施工管理流程，以建筑面积15万平方的达勒夫1500套项目为例，采用钢制隧道模施工相较于原用模板工艺施工，直接节约用工成本达30%以上，节约材料成本20%以上。现中鼎国际在阿国已有近6000套保障房使用该隧道模施工工艺，节约成本、外汇数可观，同时，因经济价值、社会价值等综合效益明显，也受到了当地业主及政府部门的一致好评。通过中鼎国际的成功应用，现隧道模工艺已在阿尔及利亚建筑市场，尤其是政府保障房项目得到大范围的应用，成为中国企业在海外通过技术创新创效的又一成功案例。

未来发展构想

从管理上要效益是企业发展最基本的要求，面对当今机遇与挑战并存、日益加速开放的国际形势，致力于“走出去”的施工企业更应该主动出击。对外工程承包市场开拓中可以“应投尽投”，尤其是“一带一路”沿线国家市场基础设施和建筑市场。充分发挥好现有项目优势及品牌效应，多层面立足“属地化”，做好“联合体”文章，以技术、商务等方式与属地优势企业合作，探索多种模式参与优质项目承接，将企业资质、品牌、业绩、市场、人才储备等优势转化为市场优势，助力项目落地。

同时，在建筑行业低碳化和数字化的变革过程中，建筑业门槛也会不断提高，依托传统工程承包模式走向国际的路子可能将会越走越窄，“乙方+甲方”应是一条可验证、可持续的发展路径，“投建营”一体化发展应是国际工程承包企业转型的重要方向。为此，在国际市场绿色发展、数字化建设的趋势下，更应加大科技研发和技术改进，充分发挥资质专业、科技创新等优势，重点跟踪交通运输、燃气、光伏发电、劳务派遣等转型领域，加深企业在各国别当地市场的影响力，塑造更具优势、更具特色的企业形象及品牌。

文 | 赵桂生（中鼎国际建设集团有限责任公司）

如何实现国际工程承包的

成功转型升级？

开头：新阶段的新挑战

近年来，随着中国城镇化进程的趋缓和经济结构的转型，中国的工程建设行业面临着前所未有的挑战。疫情的冲击和全球经济的不确定性使得国际工程承包市场的发展面临诸多考验，正如火箭升空前的准备，企业亟需思考如何在"走出去"之后，才能"走得好"。

在此背景下，中国越来越多的建筑企业开始加速国际化进程，经过多年的市场探索，如何实现对外承包工程的转型升级成为行业的核心命题。是选择继续走传统的低价竞争路线，还是提升自身的综合能力，向国际标杆企业看齐？带着这个疑问，本文将深入探讨中国对外承包工程行业的现状，转型路径以及如何提升企业综合竞争能力。

主体：市场现状与挑战

1. 中国对外工程承包的市场现状

据最新数据显示，2024年中国对外承包工程完成营业额预计可达1689亿美元，虽已恢复增长，但仍低于2019年的水平。特别值得注意的是，近年来新签合同额的增长虽喜人，却并未改变整体增长趋缓的趋势。这一趋势预示着，企业必须采取有效的措施以应对接下来可能面对的市场萎缩与竞争加剧。

2. 行业挑战

在竞争日益激烈的国际市场上，中资企业面临诸多挑战：

• 国际化水平较低：

  尽管大型中资企业营业规模庞大，但国际营收占比仍显著低于西方品牌，这反映出的是市场整合能力和运营经验的不足。

• 产业链整合不足：

  与国际承包商相比，中资企业普遍缺乏强有力的产业链整合能力，大都局限于传统的工程承包业务，而忽视了投融资与特许经营环节的重要性。

• 盈利水平差距显著：

  国内企业净利率普遍低于国际同行，大部分企业仍依靠低价竞争，这是不可持续的商业模式。

转型路径：投建营一体化的战略

为了应对上述挑战，业界普遍认为，转型升级的关键在于推行"投建营一体化"模式。此模式强调在项目的整个生命周期中，企业不仅要参与建设，更要在运营管理和投资回收中发挥作用。即使在面对复杂的国际环境，投建营模式在成本控制、风险管控和资源整合等方面都展现出了明显的优势。

1. 提升经营质量

企业转型的首要目标应是提升经营质量，通过改善利润水平与现金流状况，最终实现从“大”到“强”的转变。尤其是在国际竞争加剧的情况下，企业如何有效提升自身的盈利能力成为关键。运营管理和财务透明度的提升将有助于企业在未来取得更大的市场份额。

2. 服务水平的全价值链思维

服务的延展性正日益成为客户选择合作伙伴的重要基准。这意味着中资企业需要从传统的工程思维转向更加系统和全面的全价值链思维，提升服务的深度与广度，从而满足东道国的多元化需求。

3. 业务可持续性的提升

企业的发展不能仅仅依赖于短期的项目行为，而应逐步转向长期投资和运营，通过与客户建立稳定的合作关系，实现业务的可持续发展。

标杆实践：万喜集团的成功经验

作为投建营一体化模式的成功标杆，万喜集团通过创造性地整合工程承包与特许经营的业务，取得了显著的市场成就。其经验主要体现在以下几个方面：

• 全面覆盖项目全生命周期：

  通过将设计、施工与运营结合在一起，万喜集团不仅具备强大的工程承包能力，更在业务运营中实现了利润的稳步增长。

• 资源协同与现金流优化：

  他们的特许经营业务为工程承包项目提供了稳定的现金流，使得整体运营风险得以有效控制。

• 结论：呼吁行业共同发展

• 随着全球市场环境的瞬息万变，中国的国际工程承包企业若希望在新阶段转型成功，必须加强自身的投资开发能力、项目融资能力、运营管理能力、资源整合能力和风险管控能力。只有在这五大关键领域不断深耕，才能真正实现全球布局，实现高质量发展。

在此，我们呼吁各界同仁共同探讨和分享经验，通过热情的交流与合作，为推动我国国际工程承包行业的高质量发展贡献自己的智慧与力量。未来的国际工程市场属于那些勇于创新、提升能力的企业，也期待在接下来的"国际化业务高质量发展圆桌论坛"上，共同挖掘更多的合作机遇与发展潜力。

文 | 袁立（中国土木工程集团有限公司）

国际工程行业的数字化转型

趋势及应对思考

一、前言

数字化作为当前社会的主流发展趋势之一，在全球范围内不断深化推进，对社会经济的各个领域正产生越来越深远的影响，而工程建设行业作为社会经济发展的基础支柱产业之一，更是数字化应用的重要领域。

数字化应用的不断深入是工程行业提升效率、精确控制和信息透明的关键途径。随着人工智能、大数据、云计算等技术的发展，工程项目的设计、施工和运维管理等环节可以实现高度数字化，降低运行成本和风险，提高产品质量和客户满意度。

中国工程行业的数字化发展，从CAD制图、Project编计划等基础手段开始，一步步紧跟国际潮流，经过几十年的持续追赶，与国外先进水平的差距逐渐缩小。在中国强大基建能力的加持下，用数字化手段武装起来的中国工程企业，在国际工程市场上正承担起日益重要的角色。

二、国际工程行业的数字化转型趋势

当今时代，新的科技手段层出不穷、更新迭代的周期越来越短。在数字化领域，人工智能、大数据、云计算等各类系统的功能越来越强大，适用范围越来越广阔。下面仅就在国际工程行业应用日益广泛的BIM和CIM系统做些简单的分析，管中窥豹地了解一下国际工程行业的数字化转型趋势。

BIM（建筑信息模型Building Information Modeling）这个概念是Autodesk公司在2002年率先提出的，目前已经在全球范围内得到业界的广泛认可。中国工程企业最初接触和应用BIM，主要是用来进行图纸的三维（3D）立体化展示及各专业的碰撞检查。但是，有经验的行内人士都会有这样的体会，在项目建设周期内，项目管理者的关注核心是进度和成本，项目的成功与否，主要取决于能否控制好进度和成本。

基于上述的现实需要，经过近十多年的发展，BIM概念已经从最初主要覆盖设计阶段的3D，发展到覆盖整个项目建设阶段，并着眼于进度管理的4D，和着眼于成本管理的5D。同时，随着国际工程合同模式越来越多地向投建营一体化方向发展，BIM概念也进一步向着工程项目的运营管理延伸，一般称之为6D，以促进项目全生命周期的高效管理。

进度管理4D和成本管理5D的概念是比较好理解的，而BIM 6D的概念提出时间还不长，在项目全生命周期中的应用前景可以包括以下很多方面：

A. 设备管理，为维护团队提供公正、透明，实时的设备信息；

B. 能源管理，对设施的能源效率进行动态预测和管理，帮助实现节能目标；

C. 空间管理，帮助提高项目的空间使用效率；

D. 生命周期管理，评估项目设施的性能，帮助管理者做出更合理的决策；

E. 安全管理，实时更新项目安全隐患，降低安全事故的风险。

随着数字化技术的应用在工程行业不断向深度、广度扩展的同时，在BIM概念的基础上，行业内的专家在最近几年又提出了CIM的概念。

CIM（城市信息模型City Information Modeling）是以BIM、数字孪生（Digital Twin）、三维地理信息系统（GIS）、物联网（IOT）等技术为基础，整合城市空间和时间多维信息模型数据，构建起城市信息有机综合体，并依此规划、建造、管理城市的过程和结果的总称。CIM的核心是GIS、BIM和IOT。

CIM涵盖各类城市基础设施，以及各类组织和人的活动产生的一系列信息。同济大学吴志强院士认为，BIM是单体，CIM是群体，BIM是CIM的细胞。要解决未来智慧城市的问题，仅靠单个细胞的BIM还不够，需要大量细胞再加上各种连接网络构成的CIM才可以。

当然，要全面推广CIM，还有很长的路要走。国内的一些先发城市和头部工程企业互相配合，已经在城市的局部如新建的未来样板社区、特色小镇等项目中，对全方位的CIM应用进行了积极的探索，给城市局部的传统社区治理模式带来创新和提升。以社区为例，以下是几个典型的应用前景：

A. 数据分析和预测，为社区决策提供科学依据；

B. 社区综合服务平台，提高服务效率和用户满意度；

C. 智慧安全，提高社区的安全管理水平；

D. 智慧环保，及时预警并处理环境问题；

E. 居民参与，让社区治理更具公正性、透明性；

F. 电子政务，使社区服务更加智慧化，便捷化。

从先行试点的未来社区等项目来看，随着CIM的推广应用，社区服务更加高效、便捷，给社区居民带来了更好的满足感和获得感。

三、中国工程企业应对数字化转型的策略思考

数字化的应用，对工程项目管理的影响是广泛而深刻的，提高了工作效率、提升了工作质量、提供了新的业务机会。我国的工程建设和管理企业，从最初亦步亦趋地学习西方发达国家的经验，到自主创新开发适合中国国情的系统软件，发展的浪潮正方兴未艾。但是，我们也应看到，我们的企业即使是头部企业，与西方发达国家的先进公司比，在数字化应用方面还是有一定距离的。

近些年来，中国工程企业不仅在国内建设了大量让世界惊奇的宏伟工程，同时，也在走出去的路上取得了长足的进步，特别是在承接项目的国别地区上，从以前的绝大多数项目在发展中国家，发展到现在的在发达国家承接的项目越来越多，这样一来，我们面临着和发达国家先进企业的直接竞争，在中国的劳动力成本优势不再明显的现状下，数字化应用的好坏，常常成为我们参与国际竞争能否胜出的关键因素。

对标西方发达国家的先进工程企业，我国的工程企业普遍存在着以下不足：

A. 数字化队伍建设未得到企业高层的足够重视；

B. 与工程相关的数字化技术人才缺口较大；

C. 对数字化的接纳和整体应用水平不高。

上述短板是由中国发展中国家的国情决定的，需要我们工程行业的参与者共同重视，并通过不懈的努力去逐步弥补不足。当前，从政府主管部门到企业各级领导，对数字化的发展越来越重视，比如，住房和城乡建设部等主管部门近几年多次发文，要求各级政府在政策和具体措施上，加快推动新一代数字化的推广与创新应用。在这些政策的引导下，中国建筑科学研究院认证中心等开展了建筑工业化应用工程师（BIM技术）专业技术人员的培训及等级考试工作，正式在实践上把BIM作为一个工程专业单独拉了出来，而不再是以前其他专业的附属工具。大量的头部工程企业，也都成立了专门的数字化应用和开发部门。

为更好地促进工程行业的数字化应用和开发，更好地促进智慧建造、智慧运营，笔者结合多年的实践经验，基于了解到的大多数工程企业的现状，提出以下思路供工程行业的同行们参考：

A. 高层支持：有条件的企业，应成立数字化研究院或专门的数字化部门，在组织保障和资源支持上，把数字化工作的优先级提上来，集中力量办大事；

B. 整合队伍：参照军队教导队模式，把企业的数字化优秀人才集中起来进行技术研发和人才培养。然后采取派驻制，及时把行业最新技术动态传递给各基层部门，要防止各部门自立山头、自我封闭；

C. 慎选工具：当前数字化工具种类繁多，产品适用性和生命周期各不相同，重复调换工具的成本是巨大的，一定要慎重选择，集思广益，避免先入为主。特别要重视多种软件的整合，与其他软件做好接口；

D. 实战锻炼：以工程建设和项目运营的目标为导向，牢牢抓住进度、成本等中心指标，不断操练挣值分析等技术手段，不断提升数字化人才和企业管理者随时掌握工程动态和项目全局的能力；

E. 对外交流：数字化发展日新月异，只有勇立潮头才能立于不败之地。中国工程企业要及时跟进国际潮流，加大对外交流力度，通过与国际接轨来倒逼自己进步，并积极寻求联合研发和与国际同行合作的机会。

四、结论

二十一世纪，全球已进入数字经济时代，数字化浪潮正日益深入地渗透到到各行各业中，渗透到每个人的生产生活中。

我们越来越多的工程企业认识到，加大工程项目的全生命周期数字化应用、促进传统建设、运营模式的数字化转型是确定的必然方向。同时，数字化转型也能让企业价值得到了进一步的释放和挖掘。

展望未来，中国工程企业在参与全球高端工程建设和运营市场的竞争过程中，将面临更大的机遇和挑战。如果我们能积极应对数字化转型的挑战，做好乘势而上的策略准备，并持之以恒地付诸实际行动，以中国人的敏锐和勤奋，我们一定能挺进到行业的前列。反之，如果我们在传统的作业模式上固步自封，对新的技术潮流采取漠视的态度，不进行组织机构、人才储备等方面的大规模革新，那么在市场容量见顶、竞争日益激烈的明天，逃不过被淘汰的命运。

文 | 何宇文（中国联合工程有限公司）

新时期国际化工工程公司

转型发展路径探讨

国际化工工程业务具有较为可观的市场规模，同时增速均高于工程行业平均水平，具有较好的发展前景。其中，占较大比例的石油与天然气EPC市场在2022年规模达到1732.9亿美元（合12475.5亿人民币），并根据相关机构预测，到2030年市场规模将接近3000亿美元，保持每年约5.5%的增长速度。随着全球石化行业向规模化、集约化方向发展，促使石化企业通过扩大生产规模和整合炼油与化工生产环节来降低成本、优化资源配置，并提升经济效益。全球石化行业企业还通过优化生产工艺、调整产品结构，努力降低对传统石油资源的依赖，同时增加清洁能源，特别是天然气的使用，以适应低碳经济的发展潮流。

基于行业发展新环境的变化趋势，我们通过选取日本日挥株式会社、印度拉森图博公司、西班牙联合技术公司、韩国现代工程建设有限公司、英国Wood集团进行分析，探讨新时期国际化工工程公司转型发展的潜在路径。

优化业务领域，推进产业升级

全球领先的化工工程企业积极推进产业链的新兴业务布局，以促进产业结构的优化升级，积极回应全球对可持续发展和清洁能源的迫切需求。通过不断拓展新的业务领域，不仅显著提升了自身的核心竞争力，也为全球能源结构的优化和环境保护作出了积极贡献。

日挥集团通过其“2040愿景”和“2025计划”，正致力于将能源转型相关业务的比重提升至60%，专注于可再生能源和清洁能源技术的研发，以及与脱碳化紧密相关的项目实施。这标志着日挥集团在化工工程领域正坚定推进业务结构的绿色转型，以实现可持续发展。西班牙TR公司积极实施市场调整战略，致力于提升在炼油、天然气、石油化工以及低碳技术等领域的服务能力，并投资于氢能、循环经济、生物产品以及碳捕获与储存技术等与能源转型密切相关的项目，以加强其在绿色能源领域的领导地位。

印度L&T公司计划发展绿色氢能和数据中心等新兴业务领域，并扩大其在教育技术和金融服务等领域的业务版图。同时，公司通过战略性退出非核心业务，实现资产的轻量化，确保专注于核心竞争力的持续强化。韩国现代工程公司制定了宏伟目标，计划到2030年，通过拓展高价值领域、新能源领域、智慧城市解决方案等新业务领域，使新业务在整体业务中的占比达到50%，实现业务结构的多元化发展，以适应全球市场的新需求和挑战。

创新商业模式，延伸价值链条

全球领先的化工工程商的EPC总包模式进一步向产业链上下游进行全方位的整合和服务的拓展。在前向延展方面，服务已经覆盖到材料和设备生产、专业设计和咨询服务，以及项目投融资等领域；在后向延展方面，工程商的服务已经扩展到培训与知识转移、运营维护、备品备件和设施扩展升级等领域。通过参与项目的全生命周期管理，企业能够更深入地理解市场需求，提前布局，从而在项目策划和运营阶段发挥更大的作用，实现长期稳定的收益。

日挥正致力于EPC（工程、采购、施工）业务的全面转型。集团在价值链的各个环节寻求商业模式的创新，与合作伙伴建立更紧密的联盟，提供一站式、高度集成的解决方案。这一战略不仅提升了日挥集团的市场竞争力，也为合作伙伴带来了显著的价值增长。同时，日挥集团高度重视数字化转型的战略意义，计划实施EPC DX（工程、采购、施工数字化），通过集成大数据、云计算、人工智能等前沿技术，显著提升设计、采购和施工的效率与质量。在非EPC业务领域，日挥集团依托其多元化的业务优势，如许可服务、项目管理咨询（PMC）、数字化运维服务以及数字平台业务，不断开拓新的增长领域。

英国WOOD集团则构建了以规划咨询为核心的全生命周期发展模式。集团通过提供全方位的工程咨询服务，有效提升了内部协同效率，并推动了工程业务的持续增长。此外，WOOD集团还积极拓展至价值链的下游，提供包括维护、改造、棕地工程，以及资产运营、管理和运维等多元化服务，实现了服务领域的拓展和价值创造的最大化。

注重海外并购，强化转型动力

在全球工程承包领域，顶尖承包商普遍采纳了“巩固核心业务→适度多元化→业务层次提升”的战略发展路径。在强化核心竞争力的同时，他们通过资本运作手段，如战略投资、并购、重组等，不断寻求新的业务增长机遇，并有效整合价值链的关键环节。这些企业从传统的低利润建筑业务出发，向高附加值的规划设计和运营管理领域拓展，实现了从传统承包商向综合开发运营商、建设投资商的转型升级。

国际化工工程公司通过海外并购高效打入新市场，完善市场布局，抢占市场份额，壮大业务规模。通过兼并收购有一定品牌影响力的、与政府和公共事业机构密切联系的当地企业，快速获取市场，加快属地化步伐，在取得一定突破后，再向邻近的周边国家辐射。日挥集团为实现2025年的三大核心战略目标，制定了总额达2000亿日元的投资增长计划，旨在支持公司的业务转型、多领域扩展、技术创新和组织优化。TR公司则专注于炼油、天然气、石油化工以及低碳技术等领域的投资，推进与能源转型紧密相关的项目，并计划投资绿色技术，以增强公司的技术实力和提升环保形象。

完善项目体系，提高管理水平

全球领先的化工工程企业始终将项目管理视为提升效率、确保项目成功的关键。这些企业强调EPC项目管理的“专业性、集成性、协同性”，并利用信息化手段来优化项目管理流程，确保项目按计划顺利进行。

西班牙TR公司在项目控制和监控系统方面不断创新，其系统由三个核心层次构成，包括项目风险与机会管理系统。这一系统使得TR公司能够全面监测、分类并量化项目风险与机会，为项目管理提供实时、精确的信息支持，从而提高决策的准确性和项目的执行效率。印度L&T公司则在项目实施阶段开发了数字化管理系统，通过这一网络体系，施工的各个部门能够实现信息的联网和共享。这使得项目团队能够随时掌握工程施工进度、质量、物资设备进场情况以及资金收支等关键信息，确保项目按计划推进。

建设人才队伍，激发人才活力

在人力资源管理方面，全球领先的化工工程企业普遍展现出前瞻性和系统性，确保人力资源与公司战略目标的同步发展。这些企业通过战略性招聘和系统培训，不断完善人才培养体系，并配套完善的保障机制。在核心管理和技术岗位上，企业建立了人才梯队和人才储备库，明确了岗位发展通道体系，为优秀人才提供了晋升渠道。

日挥公司在EPC项目人力资源培训方面的表现尤为突出，其培训内容的深度和实用性成为行业标杆。日挥通过持续、系统的培训，覆盖项目管理、工程技术、质量控制等关键领域，并融入行业最新动态和技术，确保团队成员的专业素养和技能与时代同步，为项目的成功执行提供了关键支持。

印度L&T公司则科学制定人才培养计划，有效利用内外部培训资源，定期开展各类专业培训，确保员工能够不断学习和成长。公司还制定了完善的奖惩机制，以激发员工的积极性。L&T公司注重吸引和培养专业人才、年轻人才以及一线主管人才，并鼓励员工在不同部门和岗位之间流动和交流，促进知识和经验的共享，从而提升整个组织的创新能力和竞争力。

总体上化工工程领域的技术创新、数字化、价值链管理、专业化使用场景分析等方面的重要性日益凸显，这将推动市场参与者在人力资源方面进行更多的投入。同时，造价管理和风险管理等传统能力的提升虽然依然关键，但化工工程企业的投入重心将逐步向供应链管理和数字化建设等新兴能力转移。

论中国建筑企业国际业务由

工程向服务转型

前言：笔者关于由工程向服务转型的想法来源于中交的“由工到商”的提法，中交将“五商中交（工程承包商、城市开发运营商、房地产商、综合投资商和海洋重工集成服务商）的定位简化为“由工到商，工商结合”。根据公开资料，中交“由工到商”转变的大致意思是：要强化“商”的观念，不但要做好“工程师“和“工匠”，更要适应“商道”，树立市场逻辑和加快吸收现代商业文明，以“商”视角、“商”思维进行资源整合，加快“转产、转商、转场”，为政府和业主提供直通终端的一揽子服务，实现“五商中交”。笔者对中交“由工到商”的提法很是痴迷，一直在努力理解“商”的含义，思考如何将其应用到国际工程业务中，去解决中国国际工程行业当前遇到的困难。但一直感到困惑的是如何定义和理解“商”，后来想到使用“由工程向服务”来替代“由工到商”可能更加清晰和便于应用，遂开始研究由“工程向服务”转型，发现制造业向服务转型已经走过了近半个世纪，学者提出建筑业向服务转型也有十多年的历史。本文参考了部分研究成果和文章，在此表示感谢。

一、什么是建筑企业的“工程”？

这里由工程向服务转型的“工程”指建筑企业以工程为中心形成的商业思维、商业模式、管控模式、企业战略和组织结构等。以工程为中心，指整个企业都围绕着工程项目转，签约和履约构成了企业主要经营和管理内容。从商业思维方面讲，以工程为中心的思维就是承包商思维，承包商就像其的英文名字一样，是签合同的人contract+or，承包商思维就是多签合同和通过履约盈利；以工程为中心的商业模式则是投标、签约和履约，再投标、签约和履约，如此往复的商业模式；以工程为中心的管控模式的特点是中心化（集权）管理，当项目个数多、涉及不同行业和不同区域时，企业一般会成立行业和区域分（子）公司进行管理，但宗旨还是强调企业对工程签约和履约的直接管理；以工程为中心的企业战略则是聚焦做大和做强工程业务，努力成为一流承包商；以工程为中心的组织结构则是根据上述企业战略、商业模式和管控模式打造的组织结构，对于大型建设集团而言，以工程为中心的组织架构，通常按照专业和区域划分成立不同的子（分）公司，总部一般由专业部门（技术、履约管理和法务合同等）和管理机构（财务、人事、审计等）组成。由于集团和子公司都是以工程为中心，集团总部和子（分）公司总部职能和组织机构大致相似，子企业之间更是高度同质化。

二、制造业的服务化转型

服务或服务化（severtization）源于上个世纪80年代的制造业。所谓制造业的服务化，指通过向产业链上下游环节延伸，不断增加服务要素在投入和产出中的比重，从以生产制造为主向“制造+服务”转型，从单纯出售产品向出售“产品+服务”转型，提高产品附加值和市场占有率，从而提升制造业核心竞争力。据有关文献，本世纪初，美国制造与服务融合型的企业数量已经占到制造企业总数的58%，欧洲装备制造业市场60%以上的利润来自服务收入。无论从经济理论还是产业实践来看，向服务型制造转型是传统制造业拓展盈利空间、重塑竞争优势的一条必由之路（蔡承彬）。2015年5月，中国国务院在《中国制造2025》中提出“促进生产性制造向服务型制造转变”。

最早向服务转型的著名企业是飞机发动机公司劳斯莱斯，劳斯莱斯从销售飞机发动机，扩展到为客户提供发动机管理和维护服务，还开创性地按发动机使用小时计费的销售或租赁方式，满足不同客户的实际需要，2007年，劳斯莱斯的服务收入占总收入的53.7%。上世纪80-90年代，美国工程装备制造商Caterpillar遭遇日本企业的激烈竞争，全球市场份额及经营状况不断下滑。90年代中期, Caterpillar开始向服务化转型，使服务成为业务链重要一环，重点发展边际利润率较高的金融服务、物流和再制造业务。到2009年，Caterpillar的服务性收入占到了总收入的39%，而服务性的营业利润更加稳定，在正常年份能达到公司营业利润的50%左右，当经济疲软的时候，如2009年更是占到了90%，有效化解和抵御了产品的周期性影响。JOY Global公司是全球著名采矿设备提供商，JOY公司从本世纪初开始，针对客户的不同需求提供定制化的生命周期管理服务，目标是使客户的吨开采成本降到最低。JOY公司的生命周期管理内容包括零部件交换计划(CEP)和吨成本(CPT)计划，CEP计划为客户提供翻新的、有质量保证的零部件，降低客户运营成本；CPT计划和客户一起确定每吨矿产的备件、大修和维护成本。这种以技术为基础，服务为特色的商业模式很快获得了客户的认可，2001年到2009年，公司收入从11亿美元增长36亿美元，年增长率16%，期间服务收入一直占公司收入的50%以上，JOY Global营业利润也从-0.5亿美元增加到7亿美元。2017年，日本小松以37亿美元并购了JOY Global。（以上数据来自相关文献）。

三、什么是建筑企业的“服务”？

借鉴制造业向服务化转型的经验，中外学者在十多年前提出了建筑业向“服务化”转型问题，并做了一定研究，但向服务转型的建议并未引起建筑行业的足够重视。建筑企业的“服务”或“服务化”并没有一个统一的定义，笔者认为“服务”指建筑企业以服务为中心、形成了基于服务的商业思维、商业模式、管控模式、企业战略和组织结构等。以服务为中心，指企业业务不再局限于工程建设，而是发现和挖掘市场需求，从工程建设向工程上下左右全方位延伸，为客户提供增值服务，提供解决方案。基于服务的思维模式，指建筑企业不再是承包思维，而是以市场和需求为导向，企业转变观念和能力，再造核心竞争力，去满足变化了的市场和需求，提供个性化和定制化服务，企业不再依赖同质化的竞标。基于服务的商业模式不再局限于签约工程建设，而是发现、挖掘乃至创造市场需求，并努力满足市场需求。基于服务的企业产品不再局限于工程承包，而是提供解决方案，在工程领域，从工程EPC拓展为建材生产，设备集成、全过程咨询、投资融资、工程建设和工程运营等；除工程业务外，建筑企业还可以为工业和各行各业提供检修维护、环保减排、能源效率、物业管理和运营服务等。

实现从工程向服务转型，企业将发生深刻变化，包括：，一是商业理念的转变，从基于工程承包向基于服务的商业理念转变；二是企业产品的转变，从单一大中型工程向提供市场需要的各类工程、产品和服务转变；三是商业模式的转变，从单一工程承包向为工程提供全产业链服务，为工业和各行各业提供相关服务转变；四是市场和客户的转型，市场从工程建设到向工程上下左右延伸，客户从单一开发商转变为各行各业转变：五是竞争力的转变，从基于价格的EPC能力向挖掘市场需求和提供解决方案能力转变；六是企业身份的转变，从承包商向服务商、生产商、运营商和方案提供商转变；七是客户关系的转变，从和业主的博弈关系向战略合作伙伴转变，向命运共同体转变。产品不再拘泥于工程，业务不再拘泥于承包，项目不再拘泥于大小，能力不再拘泥于建设。

实现从工程向服务转型，建筑企业的业务从工程建设的单一性转变为服务业务的多元性、分散性和持续性等特点，企业产品从中周期的大中型工程建设转变为包括大量短周期的中小微项目和长周期的生产和运营业务等，企业抵抗经济和行业波动的能力、抵抗竞争和内卷的能力大大提高。基于工程的企业管理一般是集权（中心化）的管理方式，总部强调对项目全过程的管理和控制，并建立与之相应的组织架构。而基于服务的企业管理方式则是分权（去中心化）的管理方式，对国别公司（业务单元Business Unit）充分放权，总部职能则聚焦于对国别公司（业务单元Business Unit）的财务管理、审计、业绩考核和干部管理等。对中国建筑企业的国际业务而言，从工程向服务转型、深度本土化建设和去中心化管理是三位一体，构成了互为需求、深度融合、相互促进的关系。中国国际工程企业的转型升级很可能以向服务转型、深度本土化建设和去中心化管理为特征。

该如何衡量工程企业从工程向服务的转型呢？直接指标就是服务业务收入占公司营收的比例；间接指标包括单个项目平均合同额以及合同存量和年营业额比率，这两个数字越小说明向服务转型的越彻底。从后面的案例中，我们可以得出上述结论。

需要强调的是，建筑企业国际业务向服务转型绝不意味着不再重视工程建设，而是在继续重视工程建设的基础上，为社会和为客户提供更多的服务，扩展企业的市场和利润空间，为社会和为客户创造更多、更大的价值。

四、向服务转型的动力和如何向服务转型

近年来，中国大型建筑企业都在从承包商向多元化转型，如中国中交定位为五商中交，中国能建定位为六商能建，中国电建聚焦“水能砂城数”。虽然建筑央企没有明确提出向“服务化”转型，但多元化显然包括了服务化，或者说服务化是多元化的重要组成部分。

本文讨论的是中国大型建筑企业的国际业务，从当前实际情况看，尽管企业集团并没有说多元化转型不适用于国际业务，但好像也没有明确集团多元化转型目标适用于国际业务，导致 各家国际业务仍维持以工程为中心，仍维持着以工程为中心的商业思维、商业模式、管控模式、企业战略和组织结构等，国际国内业务在上述诸多方面拉开差距。在中国国际工程1.0版和2.0版时代，以工程为中心的思维模式、商业模式、管控模式、企业战略和组织结构顺应了全球化鼎盛时期和中国资金支持下的国际工程市场大环境，适应了国资监管和国企集权（中心化）管理的特点，为中国建筑业“走出去”和“一带一路”建设辉煌成绩做出了贡献。随着百年未有之大变局的到来和国际工程市场的深刻变化，中国国际工程从2.0版仓促进入3.0版时代，以工程为中心的思维模式、商业模式、管控模式、企业战略和组织机构的局限性快速显现，已成为制约中国国际工程行业生存和发展的重要原因之一。就中国大型建筑企业转型升级的紧迫性而言，笔者认为国际业务要大于国内业务，因为中国大型建筑企业（央国企）在国内市场地位近年来呈快速上升趋势，而面对国际工程市场环境和游戏规则的恶化，中国国际承包商显然是最大受害者，虽然从公开的数字看，情况还不错，但行业经济效益和实际情况大幅下滑和恶化，1.0和2.0版核心竞争力不再适用，3.0版核心竞争力尚未形成，行业充斥着迷茫和困境。因此，中国建筑企业国际业务的转型压力要远大于国内业务，而由工程向服务转型构成中国建筑企业国际业务转型升级的重要组成部分。推动中国建筑企业国际业务由工程向服务转型的主要动力包括以下几个方面。

本土化要求的动力。由于逆全球化、民粹主义盛行和地缘政治恶化等外部原因，由于风险和成本控制等内部原因，中国国际承包商的本土化建设从未像今天这么重要和迫切。由于国际工程的游戏规则是由西方打造和制定的，相对于中国企业而言，西方国际承包商本土化压力要小很多，但事实上，大多西方国际承包商通过并购当地公司，实现了彻底本土化，而中国企业还停留在本土化的早期，这可能是中国国际承包商遭遇迷茫和困境的最重要原因。结合中国企业实际情况，笔者认为，中国国际承包商深度本土化建设当前以打造实体化、营销履约一体化、管理决策本土化的国别公司为主要特征。而对以发展中国家为主战场的中国企业而言，深度本土化建设和由工程向服务转型紧密相关、互为需求和互相促进。比如，对绝大数在发展中国家实现深度本土化的国别公司而言，很难单靠大中型项目生存，应该转向大中小都做，以中小型项目为主，向上游建材和下游运营领域延伸，打造具有稳定和连续资金流的能力，这就是向服务转型。

市场竞争的动力。近年来，由于逆全球化和民粹主义盛行，全球经济增速放缓以及本土建筑业的崛起等原因，国际工程市场萎缩，全球国际工程总规模从2013年的1万亿美元左右下降到现在的6000亿美元左右。与此同时，全球建筑业产能严重过剩，中国国际工程企业面临着多方竞争，包括具有规则优势的西方承包商、具有文化优势的新兴国家承包商、具有本土优势当地承包商和内卷严重的中国承包商，中国建筑企业国际业务的生存环境和经济效益急剧恶化。中国国际工程行业1.0版时代的核心竞争力是成本优势+吃苦耐劳，2.0版时代的核心竞争力是资金优势+商务能力，3.0版的核心竞争力商尚不清晰。中国建筑业的最大优势是产业链优势，中国是全球唯一具有工程全领域和全产业链能力的国家，产业链优势应该成为中国国际工程行业3.0版的核心竞争力的重要组成部分，中国国际承包商应该从价格竞争转向提供综合解决方案，包括可研设计、投资融资、设备集成、建设施工、运营管理、数字化和碳减排等，实现从工程向服务的转型。通过向服务的转型，改变以价格为主竞争、 产业链被逐个击破的现状，打造企业的产业链合作能力和整合能力、提供综合解决方案能力，将中国第一无二的全领域和全产业链能力打造中国国际工程行业的竞争优势，把和开发商的关系从零和博弈向战略合作关系转变，进而建立命运共同体，实现企业和工程乃至社会的可持续发展。

市场扩展的动力。中国建筑企业的国际业务集中在发展中国家，当前主权借款+EPC项目已经很少，现汇项目竞争惨烈，继续坚守大中型项目工程承包，建筑企业生存之路越走越窄，中国建筑业国际业务急需拓展市场空间。显然，由工程向服务转型将极大地拓展建筑企业的市场和生存空间。建设仅仅是工程产业链的一小段，建筑企业可以向工程的上下游和左右侧进行延伸。向上下游延伸，包括上游产品制造、销售和集成，中游全方位咨询、项目开发、投资融资和工程建设，下游项目运营与维护等；向左右侧延伸，指一个大型工程往往会衍生出众多商业机遇，比如一个海港很可能会催生出一座城市，一座大型工厂可能会衍生出一个产业链，所有的工程都需要配套设施，所有的配套都是工程项目，没有一个工程是独立存在的，没有一个工程不会衍生出其它商业机遇。

盈利拓展的动力。随着技术的进步，工程领域技术和成本变得越来越透明；由于大型专业化开发商的壮大，其对承包商的把控能力越来越强；由于全球建筑业产能的过剩，行业内卷越来越严重。以上因素组合，导致承包商的盈利空间急剧萎缩，生存压力越来越大，急需拓展新的盈利空间。由于技术含量高、成本不透明和竞争因素复杂等原因，服务的利润空间要大于工程承包。因此，向服务转型是建筑企业拓展盈利空间的重要措施。

稳定收益的动力。传统建筑企业以工程为中心，企业的生存和发展依赖于签约数量和签约质量，而工程市场和企业签约受经济周期影响严重。实现向服务转型，建筑企业在关注中短周期的工程签约的同时，更加关注具有长期稳定收入的服务业务，比如产品生产、运营服务和投资收益等，平抑由于经济周期或工程市场萧条给建筑企业带来的影响，而这种影响往往是致命的。

客户关系的动力。1.0版时期承包商和客户（业主）的关系是好莱坞动画片中猫和老鼠的关系，相生相伴，斗智斗勇，斗而不破；2.0版时期承包商和客户（业主）的关系是战略合作伙伴关系，为项目提供资金以实现项目开发建设的共同目标，使承包商和业主成为了命运共同体；当前，承包商和业主成为了自然界猫和老鼠零和博弈的关系。向服务转型，将通过满足客户深层需求和为客户提供增值服务，再次打造建筑企业和客户之间的战略合作伙伴关系和命运共同体关系，实现多赢和可持续发展。

技术革命的动力。低碳化、工厂化、数字化、新材料和劳动力短缺正导致建筑业发生着一场革命，这场革命绝不仅仅限于在技术方面，商业理念、商业逻辑和商业模式都会发生重大改变。面对这场建筑业革命，传统建筑企业该怎么办？由工程向服务转型是重要措施之一。以电力行业为例，传统大型电力建设企业原有的核心竞争力是大型火电站和大型水电站的EPC能力，随着燃煤电站的逐步消失、未开发水电资源的快速减少、新能源（以风电和太阳能发电为主）技术和价格的高度透明化等原因，原有核心竞争力加上新能源EPC能力已无力支撑企业生存和发展。由于新能源的大比例接入，新型电力系统正在颠覆旧的电力系统，从电力技术到商业模式，再到体制机制，都正在发生革命性的变化，有研究认为新旧电力系统之比就如同互联网和有线电网之比，可见新型电力系统蕴藏着巨大的商业机遇。对于传统电力建设企业而言，不能再将自己局限于传统电力建设，不能再局限于新能源工程和输变电工程EPC，应加速向服务转型、向提供解决方案转型，深入参与新型电力系统建设。因此，面对行业革命，传统建筑企业要有强烈的忧患意识，不要等待国际工程市场变好，也不要期待F+EPC重铸辉煌，我们要做的是该改变和提升自己，正如GE的一句口号“Disturb or be Disturbed” (颠覆或被颠覆)。

建筑业在国际贸易中被划为服务贸易，但建筑业在中国和制造业一起被划分第二产业，这可能是中国建筑企业习惯于以工程为中心、一切围着工程转的原因之一。以工程为中心的思维模式、商业模式、管控模式、企业战略和组织机构限制了我们认知，制约了我们的发展，而突破承包思维的局限，打破传统商业模式的藩篱，走出中国国际工程行业的迷茫和困境，需要从工程向服务转型。通过向服务转型，我们可以为客户提供全产业链服务和一揽子解决方案，不再将自己禁锢在建设环节；通过向服务转型，我们的产品可以从建设向工程上下左右延伸，融入更宽广的市场；通过向服务转型，我们会从中周期的大中型工程建设向短周期的小微项目和长周期的生产供应、运行维护延伸；通过向服务转型，我们会加速自身低碳化和数字化转型和为各行各业低碳化和数字化转型提供服务；通过向服务转型，我们很有可能和客户建立战略合作关系，打破零和博弈的困境，打造双赢和多赢的局面；通过向服务转型，我们不再坐等大中型项目，而是为当地社会和经济的运转和发展提供服务，与当地社会经济发展共成长。

2021年11月，习总书记在第三次“一带一路”建设座谈会上说“小而美的项目，是直接影响到民众的，今后要将小而美项目作为对外合作的优先事项，加强统筹谋划，发挥援外资金四两拨千斤作用，形成更多接地气、聚人心的项目”。由工程向服务转型，其中很重要一个方面就是企业要关注小项目，不仅仅盯大中型工程。因此，由工程向服务转型完全符合中央关于将小而美项目作为“一带一路”建设的优先项目的决定。

五、用案例看如何从工程向服务转型

案例一：法国Colas

2021年，法国BOUYGUES以173亿美元国际业务营业额居ENR国际承包商250强第4名，其全资子公司Colas贡献了78亿美元。Colas是一家总部在法国的全球领先的公路工程公司，成立于1924年。2021年，Colas在五大洲 50 多个国家和地区拥有 800 个本土化的工程公司和3,000 个公路建材生产单位，57,000 名员工，年营业额132亿欧元，国际业务占比54%。Colas的业务主要有三部分，一是公路建设和维护，二是公路建材的生产销售和再利用，三是铁路工程。

2021年，Colas公路领域营业额为119亿欧元，占比90%，其中公路施工和养护93亿欧元，占公路收入的78%，向第三方销售公路建材（骨料、乳液和粘合剂、沥青混合物、预拌混凝土、沥青）26亿欧元，占公路收入的22%。2021年，Colas执行施工和养护合同（公路、铁路和管道等）60,000个，年底合同存量为107亿欧元，单个工程平均合同额不足17万欧元，合同存量和年营业额比率是0.81。

从上述数据，我们可以看出：1）Colas聚焦公路行业，从建材到运营全产业链，公路行业营业额占比90%。2）Colas的工程项目以小微项目为主，平均合同额17万欧元。3）Colas公路建材业务规模很大，有3000个工厂，26亿欧元营业额。4）建材和工程一体化运作，建材厂属于各地区工程公司。5）Colas是一个高度本土化的工程公司，在50个国家有800个本土化公司，运行管理着3000个建材厂。

案例二：法国Vince Energies:

2021年，Vinci以274亿美元国际营业额在ENR250强排名第2，其全资子公司Vinci Energies贡献了93亿美元。2021年，Vinci Energies完成营业额151亿欧元，国际业务占56%，净利润5.53亿欧元；Vinci Energies拥有8.57万员工，分为1800个业务单元（Business Unit）；签约合同20.5万个，单个工程平均合同额为6.1万欧元。

Vinci Energies有四条业务线，一是致力于能源转型的能源和交通基础设施，二是致力于提高工业效率的工业板块，三是让建筑更加智能和可持续的建筑方案板块，四是致力于数字化的ICT板块。2021年，四大板块营收占比分别为，基础设施29%，建筑方案28%，工业服务25%，信息通信18%。

作为一个电力工程企业，Vinci Energies是一个“服务化”的典型。Vinci Energies几乎覆盖了电力（能源）业务的全产业链，包括：发电、输电、配电、用户（工业、交通、建筑等）能源服务、技术服务和数字技术等。而中国电力工程企业，大都聚焦发电和输电建设两个环节。

案例三：西非渔港

某中国大型建筑企业在西非某国距离首都25公里、荒凉的大西洋边中标建设一座大型渔码头。传统的工程思维是企业建成走人，再去投标、中标和建设其他项目。但向服务转型的企业的理念、思维和做法会发生很大变化，一是企业会研究项目完工后会产生什么需求，企业如何去参与和满足这些需求；二是研究该项目会给当地带来什么变化，企业在这些变化中能做发挥怎样的作用；三是渔港需要什么配套，这些配套又能给企业带来什么商业机遇。

我们可以想象，距离首都25公里、西非最大的鱼码头，虽然建设期仍很荒凉，但它投入运行后，需要很多配套服务设施，很大可能围绕鱼码头会诞生一个新城镇，适合建筑企业的商业机遇也会很多，比如：码头运行维护、冷库设施、渔船修建、供电供水、交通设施、房屋建设、运输服务和物业管理等等。此外，可以预计在不久的将来，首都一定会延伸到美丽的大西洋海边，供我们想象的空间更是无限。

六、不是所有企业都需要向服务转型

承建大型和巨型项目对大型建筑企业来说至关重要，因为客户和市场往往以承建大型巨型工程的数量和能力来衡量建筑企业的实力。前面提到，建筑企业从工程向服务转型，将会聚焦服务、化小业务单元和去中心化管理等，这些变化显然会削弱企业大型和巨型项目的建设管理能力。因此，从工程向服务转型并不适用于所有企业或并不适用于一个建筑集团的所有子企业。从工程向服务转型，绝不是不重视工程建设，而是通过服务和增值为工程客户提供更好的服务。在工程向服务转型的同时，该如何保持和加强企业大型和巨型工程的建设管理能力呢？对于大型工程集团而言，可以保留擅长大型项目EPC管理的子企业不向服务转型，继续聚焦于大型和巨型工程项目，这些子企业可以像下面讲到的意大利Webuild一样，坚持工程思维，坚持集权（中心化）管理模式，坚持只做大型和巨型项目。同样道理，大型建筑集团的子企业也可以保留和打造专注于大型工程建设的业务单元，以保持和提供大型项目的建设管理能力。集团在项目分配中，要把大型和巨型项目分配给这些子企业，在市场营销中，允许这些子公司全球打猎，精英营销，坚持“出口”国际工程的做法。在建筑业产能过剩、大型和巨型项目短缺的时代，在大型建筑企业内部打造专注于大型和巨型工程建设的专业公司或专业团队，显然会加强而非削弱大型和巨型工程建设管理能力。下面以Webuild和Vinci为例，谈谈理念几乎相反的两个国际著名承包商的关于大型巨型工程建设管理能力的做法。

2021年，Webuild以54亿美元国际营业额在ENR国际承包商250强排名第16。2021年，Webuild营业额为67亿欧元，合同存量454亿欧元，100个在建项目，单个工程平均合同额为4.5亿欧元，合同存量和年营业额比率为6.8。2019-2021三年间，Webuild完成工程24个，完成合同额130亿欧元，单个工程平均完成合同额为5.4亿欧元，可见Webuild聚焦大型和巨型项目，放弃中小型项目。由于聚焦于少数大型和巨型项目，Webuild高举中心化（集权）管理的大旗，强调总部对每一个项目从资审到履约全过程的严格管理，与之相应，Webuild海外组织结构为60个办事处和100个项目部。我们可以看出，Webuild是典型的工程和承包思维，产品是大型和巨型项目，商业模式是“出口”国际工程。

2020年，Vinci营业额为432亿欧元，合同存量420亿欧元，有27万个工地（在建项目），3000个独立运营的业务单元（Business Unit），单个项目平均合同额16万欧元，合同存量和年营业额之比为0.97，每个业务单元平均年营业额为1440万美元。Vinci高举去中心化（分权）管理的大旗，严格限制总部对基层业务的管控。Vinci保留和加强大型巨型项目建设管理能力的方法，一是在Vinci建设下构建Vinci大项目公司（Vinci Ground Projects），二是在Vinci Energies下也有专业负责大型和巨型项目建设的业务单元。

我们需要再次强调的是，大型和巨型项目具有高度稀缺性，不是每个国家，更不是每个国家一直都有大型和巨型项目，大项目可遇不可求，笔者多年前戏称企业在一个国别等待大型和巨型项目是“千年等一回”。大型和巨型项目无法支撑绝大部分国际工程企业的生存和发展。因此，大多数企业或大型集团的大多数子企业的国际业务都应该坚持从工程向服务转型不动摇。

中国国际工程1.0版奠定了中国建筑“走出去”的基础；2.0版打造了中国建筑企业国际业务的黄金十年，也拉开了中国建筑企业国际业务之间的差距；3.0版遭遇百年未有之大变局，国际工程市场环境、游戏规则和底层逻辑发生了巨大变化，面对变局和巨变，中国建筑企业措手不及，不少过去非常优秀的国际工程企业遭遇危机，可以说这种变局和巨变使中国国际工程行业很大程度回到了同一起跑线上，维持现状和躺平是没有出路的，大家都需要转型升级，都需要凤凰涅槃。由工程向服务转型是中国建筑企业国际业务转型升级的重要组成部分，希望本文能引起行业对由工程向服务转型的重视。

文 | 吾空（中国国际工程咨询协会）

“走出去”之后如何“走得好”？

国际工程承包转型升级路径

随着中国城镇化进程趋缓和经济结构转型，国内工程建设整体增速放缓，市场红利不再，越来越多的建筑企业转向海外工程，尤其是疫情之后，这种趋势愈加明显。

中国对外承包工程发展已进入高质量发展新阶段和重要战略机遇期，现阶段要更重视“质”的改变，提升在海外的全方位影响力。很多对外承包工程企业也在战略规划、工作报告中提到转型升级，那么如何转型升级、需要提升哪些能力？这已成为行业的关键议题。

一、转型背景：中国对外工程承包发展分析

Part1：市场现状

从完成营业额来看，新冠疫情对国际工程市场影响较大，2020-2022年中国对外承包工程完成营业额下降明显，约为1550亿美元左右，2023年开始逐步恢复，达到1609.1亿美元，但仍低于2019年。根据商务部最新数据，2024年1-8月，中国对外承包工程完成营业额973.4亿美元，同比增长4.96%，按此增速预测2024年完成营业额预计约为1689亿美元。总体来看，自2013年之后中国对外承包工程市场规模增速明显放缓，已进入个位数增长阶段，预计未来市场规模将继续维持小幅增长趋势。

从新签合同额来看，2017年之后，中国对外承包工程新签合同额基本维持稳定，在2400-2700之间，2023年新签合同额2645.1亿美元，同比增长4.52%。根据商务部最新数据，2024年1-8月，中国对外承包工程新签合同额1495亿美元，同比增长21.1%，相比2023年1-8月新签合同额增长幅度较大，按此增速预测2024年新签合同额预计约为3204亿美元。

Part2：不足与挑战

国际化水平仍较低。2023年ENR榜单排名靠前的中资企业国际营收占比与法国万喜、西班牙公司ACS等国际标杆企业差距较大，大型中资企业虽全球营业规模大，但国际化水平相比之下仍较低。

产业链整合有待加强。国际承包商具有强整合能力，布局高价值产业链环节，而大部分中资企业产业链整合能力较弱，处于产业链一体化的初级阶段。万喜集团、豪赫蒂夫等国际承包商均依托全产业链技术领先整合能力实现工程承包与特许经营协同发展，而中资企业对外承包工程基本以工程承包环节为主业，投融资、特许经营环节涉及较少。

图3 产业链整合与业务模式

盈利水平差距较大。在盈利水平方面，中国八大建筑央企2019-2023年五年平均净利率远低于国际标杆企业，经营质量有待提高。根据统计，万喜近五年平均净利率为5.62%，是中国建筑的1.44倍、中国交建的1.58倍、中国中冶的2.58倍。

图4 2019-2023年中国八大建筑央企与万喜集团平均净利率对比情况

数据来源：wind、企业年报，中大咨询

此外，目前中国企业对外承包工程行业面临国际竞争压力大、项目获取和实施难度大、业主财力不足等多方面挑战。

（1）国际工程竞争压力大。企业对外承包工程项目的竞争，既来自国内同业的竞争，也来自日韩、欧美等国领先的大型国际承包商。从已有数据来看，2017年具备对外工程承包资格的企业超过4500家，相比2001年多了3400家。2017年3月，国务院公布《关于修改和废止部分行政法规的决定》（第676号国务院令），根据《决定》，有关“对外承包工程资格”的章节从《对外承包工程管理条例》中删除，“对外承包工程资格”从此退出历史舞台。近年来在对外承包工程市场上，出现几家、几十家中国企业同时竞争投一个工程项目的现象时有发生。另外，国际承包商的竞争压力也越来越大，包括西班牙、法国、德国、日本、韩国的承包商等。比如2023年印度尼西亚基建市场上在授予外国建筑公司的81个项目中，日本和中国承包商分别有35个和14个。由此可见，竞争形势和竞争压力也迫使我国对外承包业务转型，向国际标杆企业看齐。

（2）项目获取和实施难度大。我国对外承包工程行业低价中标及先行垫付工程款较为普遍，行业收益率下滑，项目的工期和合同条件都已比较苛刻，质量、性能要求与合同价格严重不匹配，风险也越来越大。此外，随着国际产业结构升级、新技术革命及低碳理念的发展，国际基础设施投资合作的内涵更加丰富，包括合理规划区域开发、协助进行融资和项目运营管理、促进东道国就业和产业升级、改善项目周边生态等诸多新需求已成为外方选择合作伙伴的重要因素，这对国际承包商跨国经营与整合规划能力等整体综合竞争实力提出了更高的要求。

（3）业主财力不足。全球基础设施中心（GIH）发布的《全球基础设施展望》报告显示，至2040年全球基础设施投资需求将达到94万亿美元，缺口约15万亿美元。其中，非洲地区基础设施投资需求为6万亿美元，缺口约1.7万亿美元。根据亚投行测算，2015年~2030年，亚洲新的基础设施需求将达到38万亿美元，平均每年的资金缺口在1.4万亿美元。根据美洲开发银行，拉丁美洲的基础设施缺口估计每年约为1500亿美元。近年来石油、天然气和矿产资源等大宗商品的价格长期处于低位，此外，由于地缘政治冲突等因素，大宗商品进出口受限，亚非拉国家政府和业主的财务能力普遍低下，迫切需要投资以解决项目建设资金问题。

从内外环境来看，中国对外承包工程发展已进入高质量发展的阶段，“量”的增长已趋于稳定，现阶段要更加重视“质”的突破。而业务模式转型升级是解决以上各项问题的重要路径，通过逐步推进“投建营”一体化模式，从而提升经营质量、服务水平以及业务可持续性：

（1）提升经营质量。提高利润水平，改善现金流状况。利润是企业经营的最重要目标，现金流则是保障企业正常运转的“血液”。从“做大”到“做强” 。

（2）提升服务水平。从工程思维向全价值链思维转变，为客户提供一站式服务。要想企业得到持续发展，仅做好工程远远不够，对业主的服务需要向全价值链延伸。

（3）提升业务可持续性。企业经营从短期的项目行为向长期的投资、运营行为的转变，与客户、战略伙伴形成长期合作关系，实现业务的可持续发展。

二、转型路径：国际工程承包业务模式升级

Part1：投建营一体化模式解读

中资企业对外承包工程发展已有四十多年，业务模式也经历了一系列演变，包括对外援助工程、分包、施工总承包、EPC、EPC+F，这些工程承包模式主要聚焦在施工环节，中资企业具有丰富的经验以及技术积累。尽管目前中国对外承包工程仍然以传统的工程承包为主，但前面已分析到外部环境以及盈利空间问题，仅采用传统工程承包模式已不能适应国际工程市场发展，以投资带动的“投建营一体化”模式已逐渐成为国际工程承包市场新的竞逐赛道。投建营一体化并不适用于所有对外承包工程企业，但一定是很多中资企业海外工程转型升级的重要路径。

“投建营一体化”是集前期规划、可研、投资、融资、建设、运营、移交于一体的项目运作模式，项目管理团队参与到项目全生命周期各个阶段的管理工作，直至项目终止或移交。“投建营一体化”业务模式在获取优质资源、降低整体成本、拓展盈利空间、深化属地经营、打响企业品牌等方面具有显著优势。

投建营一体化模式相比传统工程承包交易结构更加复杂。在该模式下，鼓励私人企业与政府进行合作，参与公共基础设施的建设，是以项目为主体的融资活动；涉及多方协议，中国企业及其联营体成立项目公司，项目公司与金融机构签署融资协议，当地政府（业主）授予项目公司特许经营权，同时项目公司与总承包商及运营养护公司签署相关协议；企业承担风险较多，中国企业将承担融资风险、收益风险、运营养护风险、设计及施工风险等。

“投建营一体化”模式项目的总体运作流程一般包括以下7个步骤：

（1）可行性研究。与一般项目不同的是在立项阶段，做可行性研究的不是业主投资方，而是项目的投资主体。

（2）项目投融资方案设计。项目的投融资方案设计主要是投融资结构设计，即资信结构、投资结构和资金结构。投融资方案设计直接关系到投资的成本控制与收益水平，对投建营一体化的实施尤为重要。

（3）项目的融资模式选择。项目的投资主体需要在项目的初期就考虑融资的模式，一般融资模式包括银行贷款、小贷公司贷款、租赁融资、股票筹资、债券融资、信用担保融资、股权融资等。

（4）项目交易文件的起草、谈判和签署。企业在对自身管理水平、建设成本、融资结构设计等全面摸清的基础上，即可以和东道国政府进行谈判磋商，比如项目的特许经营期、项目的建设等级、使用寿命、建设规模等方面。

（5）项目施工建设。在投融建营一体化模式下，企业在项目中将担任双重角色，既是投资方，也是工程承包商，也相应地面临投资和工程承包的双重风险；同时，工程建设与投资密切关联，项目能否按时、保质地完工投产，将直接影响项目的投资成本和投资成本与收益的回收。

（6）项目的运营。项目建设完成后，在合同条款中特许经营期期间，项目业主拥有项目的运营和收费的权利，但是运营阶段的收费标准和调价因素在合同中都有相关规定，东道国政府不会让项目自行定价，扰乱市场的行为。

（7）项目退出。项目在达到经营期限按照合同条款履行退出程序，不但将项目的经营收费权进行移交，还将项目的养护维修、全部资料进行移交，只对项目设计寿命以内的构造物负有质量责任。

由于“投建营一体化”模式对项目的盈利及抗风险能力要求更高，因此主要适用于两大类项目，一是在建设期内产生良好的上下游协同效应的能源、资源开发项目；二是在建成后能产生稳定现金流的各类工程项目。按两大类的特征主要包括以下业务领域：

Part2：投建营一体化标杆实践

万喜集团是国际工程企业中投建营一体化成功实践的典型标杆，其工程承包、特许经营项目一体化的经营模式是其成功的关键所在，其依托两大核心业务的协调互补效应，实现健康可持续增长。

从业务发展方面来看,工程承包业务在项目本身的设计与施工上具有专业性,而特许经营业务的优势则体现在项目前期策划、投融资、建设管理、运营维护整体性方面，两者相互关联，各有特点。特许经营与工程承包一体化发展,为项目提供全生命周期的服务，有利于围绕项目的整体价值链,获取最大限度的利润。尤其是承包项目和特许经营项目形成打包服务方案，实现价值链无缝对接，会产生巨大的协同效应。

从万喜集团业务板块贡献来看，工程承包主要体现在规模贡献上，而特许经营则在盈利贡献上表现突出。在规模贡献方面，2021年万喜集团营业收入总额达 494亿欧元，其中工程承包业务营业收入259.35亿欧元，占比52.50%；特许业务营业收入70.46亿欧元，占比14.26%。工程承包贡献了大部分规模，这在扩大国际影响力方面也是非常重要的。在盈利贡献方面，2021年万喜集团净利润总额达 26亿欧元，其中工程承包业务净利润5.72亿欧元，占比22%；特许经营业务净利润13.81亿欧元，占比53.10%。2022年万喜集团特许经营业务营业收入91.62亿欧元，占比14.71%，净利润27.07亿欧元，占比大幅提高达到63.54%。从数据上明显能看出，特许业务的盈利远高于承包业务，同时持续的盈利也支撑其继续国际上扩张，依靠投建营一体化的业务模式是万喜集团从众多国际承包商中脱颖而出的关键所在。

投建营一体化模式的经营效果不仅体现在规模、效益贡献的协同上，还体现在资源协同以及现金流协同上，通过优势互补协同促进项目落地和业务发展：

（1）资源协同。工程承包业务有助于企业与业主形成良好合作关系，利用合作关系覆盖更广泛的业务网络，发展特许经营业务。近年来，万喜凭借工程承包业务的网络资源，在加拿大、美国、智利、秘鲁、哥伦比亚等地区取得了特许经营业务的合同，万喜机场和高速公路运营业务也为其工程承包带来了可观的合同额。

（2）现金流协同。特许经营模式下，项目前期所需的资金大，资金回收时间长，当项目进入运维期后，现金流趋于稳定，公司经营性现金流有所改善；而工程承包项目回收期短，能支撑特许经营业务前期的大量投入。万喜将两种业务结合，实现现金流的优化平衡。

Part3：中外企业投建营模式差异

在市场的驱动下，大型中资企业近年来也逐步拓展海外投建营项目，但很多企业与国际标杆企业参与投建营存在本质差异。

中资企业开展“投建营”业务关注点更多在“投资”，强调“投融资带动施工”，寻求“运营期退出”，以便能够持续滚动投资以保持规模持续增长。对于小股比带动工程承包业务的投资可以争取在运营期退出，但是，对于控股投资，过多关注投资拉动、不重视项目本身在运营期的自我造血能力，往往导致运营期难以达到投资测算时的收益，形成低效、无效资产，最终不得不进行资产处置。此外，投资、建设、运营阶段割裂，没有从项目全生命周期角度进行整体策划，工程建设占主导地位，投资阶段没有专业运营人员介入，导致最终项目效益较差。

而万喜、豪赫蒂夫等国际标杆企业业务关注点在“运营”，强调运营权的获取、运营期项目的自我造血。前期投资的目的主要是获取运营权，并在运营期获取长期现金流与高额利润。强调投资、建设、运营的一体化，特许经营公司与工程公司以项目整体价值最大化为目标共同策划营销方案，实现项目投资、建设、运营全生命周期的无缝衔接。

“投建营一体化”的核心价值并不仅是获取施工板块合同，而在于以投资争取合作条件、以投资拉动工程、获取经营性资产、获取综合竞争能力等多方面。

（1）以投资争取合作条件。向东道国政府或境外业主争取更好的合作条件，获得更高的收益率，同时降低合作风险。

（2）以投资拉动工程。锁定项目机会，即锁定EPC承包工程，扩大业务规模，提升国际市场占比，助力国际工程市场开发。

（3）获取经营性资产。长期持有海外优质资产，获得长期、稳定的海外收益，反哺工程承包，实现业务可持续发展。

（4）获取综合竞争能力。促进国内标准、技术、产业，设备共同走出去，可以在市场竞争中形成相对于同行业竞争者的竞争优势。

三、转型能力：业务模式升级核心能力建设

“投建营”一体化业务模式在获取优质资源、拓展盈利空间、打响企业品牌等方面具有显著优势，但对产业链各环节的能力也提出全方位要求。从产业链主要环节来看，中资企业拥有丰富的设计和施工经验，在国际工程承包中，在规划设计、工程建设方面的具有一定优势，但在投资能力、融资能力、运营能力方面有所欠缺，需要补齐短板；而万喜集团等标杆企业，在各方面能力都有长期的培养和积累，因而“投建营”一体化业务模式上具有较大优势。

基于产业链发展对比分析以及国际工程企业实践，为实现国际工程承包业务模式升级，推进产业链向价值链转换，有效推进实施“投建营一体化”业务模式，我们认为中资企业需要着力培育提升投资开发能力、项目融资能力、运营管理能力、资源整合能力、风险管控能力等五大核心能力。

Part1：投资开发能力

投资开发是龙头，既是发展业务的基础，也是保障项目整体效益的关键。从万喜集团在投资方面的实践来看，在投资决策方面，万喜依托业务数据库优化投资决策模型，形成核心指标体系，指导投资决策准确性。通过业务数据库逐步筛选出对投资决策“敏感”的核心指标：如承包业务专注于数据驱动促进建筑数字化转型，其形成了以成本、质量数据为核心的数字化工程管理和运营能力，并依托数据库形成深度分析业务逻辑，由底层数据向上分析影响投资收益的高阶静态指标，追踪业务过程进行动态分析，逐步总结形成可提供阶段预测的预判指标。

在投资收并购决策方面，针对不同区域及业务匹配相应考量因素以指导决策。区域方面，在"发展成熟”区域，增量建造承包业务需求少，通过整合产业链形成优势互补，打造产业链生态，强化特许经营多样化项目承接能力。在"发展落后”区域，基础建设仍有空白，通过承包业务切入市场，后续推进特许经营模式，打造标杆项目产品，逐步实现高速扩张发展。业务方面，针对特许经营业务，主要考虑收购棕色地带、高速公路，比如高速公路特许经营业务考量因素包括市场营销、成本控制、运营资本管理、流动性、合同展期，而收购棕色地带考量因素是加快集团在机场业务及新兴市场的发展；针对承包业务，主要考虑能源、专业化市政工程、油气，比如专业化市政工程考量因素包括强化在技术方面的领导地位以及拓展新兴市场和空缺市场的业务，而油气业务则是基于反周期市场和多样化客户基础的考量。

我国对企业海外投资提出了更高的监管要求，中资企业要结合政策要求以及企业的实践经验，逐步优化投资决策指标体系，确保投资项目的收益水平。同时，要创新商业模式、投资模式，灵活运用绿地投资、海外并购等增强对国际市场变化的适应能力。

Part2：项目融资能力

能否顺利实现融资是投建营项目成败的关键，以及能否降低融资成本是投建营一体化模式能否持续推进的关键。从万喜集团在融资方面的实践来看，其通过多元融资渠道，形成以债券融资为核心的低成本融资能力。特许经营业务因资金需求量大、运营成本高、寿命周期长的特点融资需求较为迫切，低成本的债券融资是其盈利的关键，如可转债业务发债利率通常为1%。万喜长期获得较高的“投资级别”评级，其发行的可转债稳定获得养老基金和其他大型机构的投资倾向。

万喜集团能形成以债券融资为核心的低成本融资能力，主要有六大因素：（1）集团的雄资本构成投融资的强大后盾；（2）集团的品牌与实力是投融资议价的王牌；（3）承接政府公共项目，为获取更多低成本资金创造条件；（4）配置了多样的投融资组合，降低风险与成本；（5）上市公司优良的业绩为股权融资及其他渠道投融资打好基础；（6）欧洲发达的金融市场为万喜集团提供更多投融资渠道和机会。

从中资企业标杆实践来看，中国电建高度重视融资能力的建设，将融资能力作为六大核心能力之一重点加强，通过积极打造海外投融资平台、不断拓展多元化融资渠道，培育打造融资核心优势。2012年成立了电建海投，2013年电建海投公司就在香港设立了投融资平台，在开拓海外市场空间、盘活境外资产、对接国际金融市场、降低资金成本方面发挥了重要作用。2015年，电建海投公司又成立了新加坡控股公司，实现海外融资平台多点布局，在更大范围内拥抱和融入国际金融资本市场。融资渠道方面，经过多年探索实践，中国电建融资模式不断创新，融资渠道更加多元化。信用结构逐渐从完全追索到有限追索到无追索融资，融资银行从独家到银团，银行性质从政策性银行扩展至商业性银行和外资银行，为投建营业务发展提供了重要支撑。

Part3：运营管理能力

运营是获取长期稳定收益的重要一步，重在建立符合自身特点的运营管理体系，发挥运营专业力量作用，实现项目全生命周期价值最大化。从万喜集团在运营管理实践来看，首先在成立之初便从事运营业务，到法国大力发展运营产业时，已身怀70年的“内功”，就此抢占了先机。经过多年积累，万喜制定了一套特有的运营管理体系，特许经营公司与工程公司以项目整体价值最大化为目标共同策划营销方案，将工程施工及项目运营结合起来，从项目跟踪阶段多方位全面介入，贯穿项目全阶段，综合测算，优化资源配置，如将获利最大的部分由不同的子公司来完成，对于不太盈利的环节进行外包，项目的最终运营由特许服务子公司负责。此外，针对机场、场馆、公路等核心运营业务进行智能化升级，提升服务水平和运营效益。

从中资企业实践来看，为了弥补自身运营能力不足，近年来行业领先企业开展“投建营”项目主要通过以下三种方式：

（1）培育运营团队。中土集团-中国中铁联营体中标的亚吉铁路，在6年的服务期内，边招聘、边培训、边运营，亚吉铁路运营团队现有中方铁路专业人员约650人和当地员工约2200人，2017年中土集团成立了轨道交通运营公司。

（2）合资成立运营公司。西非克里比港特许运营项目，中国港湾和法国公司、当地公司共同组建了特许运营项目公司，共同承担该港口年的运营维护，自项目开港进入运营期以来，港口运营情况良好。

（3）组建联合体。中巴经济走廊启动实施的第一个大型轨道交通项目—拉合尔轨道交通橙线项目，也是中国城市轨道交通全产业链中国解决方案的一次大型实践，是由广州地铁集团有限公司与北方国际、巴基斯坦DW公司组成联合运营体。

从短期来看，中资企业可通过第2、3种方式进行过渡，弥补运营管理能力的不足，同时学习合作单位的运营管理经验；从长期来看，需组建自己的运营队伍，培育运营管理公司，积累运营经验和数据，提升运营水平和效益。

Part4：资源整合能力

与施工承包不同的是，投建营一体化模式是一个复杂的生态和系统工程，涉及面更广、关系更复杂，需要更强大的资源整合能力。

万喜集团主要通过并购、战略联盟等外延方式整合产业链，获取战略资源。在并购中，万喜集团始终坚持精心设计和选择,关注并购企业的专业能力、品牌,对自身业务市场的延伸与扩张，进而增强企业竞争力。

中国电建主要通过开展外部合作，构建利益共同体，同时高效整合内部力量，通过内外部资源整合，稳妥推进境外投资与特许经营业务，实现“投建营一体化”有序发展。中国电建与国际知名投资商、金融机构、工程企业、设计商、咨询机构、设备供应商，以及各国政府机构均建立了良好的合作关系。如集团与美国通用电气（GE）、高夫（GAUFF）、法国柯因一贝利叶（Coyne et Bellier）、澳大利亚雪山公司等全球多家企业搭建了战略合作关系，建立了定期的沟通交流机制。在海外投建营项目实施过程中，中国电建充分发挥在设计、施工、监理、制造、运营等方面的一体化优势，带领集团的骨干企业参与项目建设，实现全产业链覆盖。项目以投资方为龙头，以设计单位、施工单位和项目运维团队为骨干支撑，形成了“投建营一体化”平台。同时，中国电建通过加强同国内各领域合作伙伴的产能合作，以“编队出海”方式更好地开展国际经营。

全面提升投建营项目资源整合能力主要要从内部资源和外部资源两个方面建立战略合作与协同关系，搭建定期沟通机制，实现资源配置效用最大化。

Part5：风险管控能力

海外投资具有涉及业务领域多、专业管理难度高、特许经营时限长、员工来源构成广、本土经营任务重等特点，尤其需要有效管控各类风险。

万喜集团建立了完善的风险管控体系，从项目筛选到项目退出，从自身建设到合作方管理，规范整个集团的管理模式，减少项目在具体运营过程中的各种风险。在项目筛选上，严格项目筛选，从源头降低风险，优先选择风险小、利润高的项目，投资阶段充分考虑运营期的各项风险，强化运营管理团队对项目投资决策阶段的专业支持，优选能够实现自我造血、现金流稳定的项目；在项目实施过程中，重视合作关系，将供应商和分包商纳入到万喜的管理中，保证万喜服务和工程的质量和安全，确保其不仅在经济方面满足最终用户的要求，而且在社会和环境保护方面也能达到高的标准，从而有效地防范这些方面的风险。在运营阶段，万喜制定了一套特有的运营管理体系，规范整个集团的管理模式，将各种不确定风险因素降到最低，特别是依托信息技术建立管理系统，对各分部、机构以及项目进行风险管理和成本控制。

与传统对外工程承包项目相比，投建营项目风险更大，风险管理面临复杂性、长期性等挑战。结合中资企业标杆企业实践来看，海外投建营一体化业务风险管控可采取以下举措：建立自身的投资评价及决策体系；采用多元化的股权投资形式，让渡部分股权给东道国政府和财务投资人；投保海外投资保险，分散系统性风险；争取当地政府的政策支持，履行社会责任；加强内部管理，构建风险预警系统；加强各类人才培养，强化风险教育和培训。