前车之鉴：中国企业海外并购失败案例分析

近三年来我国企业

海外并购失败的案例及其原因分析

在全球经济融合的趋势下，海外并购成为企业快速扩张的常用策略。然而，尽管这一策略充满了诱人的前景，但海外并购的征途并非总是一帆风顺。近年来，我国企业在海外并购领域的尝试中，既有成功的典范，也不乏失败的案例。这些失败案例为我们提供了宝贵的经验教训。

接下来，我们将简要分析这些失败案例，并探讨并购失败的一般性原因，以期为未来的海外并购提供指导。

我国企业海外并购失败案例分析

案例一：某能源企业收购澳大利亚煤矿项目

失败原因：环保评估不足，市场调研不深入，政治风险。

案例二：某家电企业收购德国家电品牌

失败原因：文化差异，技术评估不足，管理层沟通不畅。

案例三：某通信企业收购美国芯片公司

失败原因：政策限制，技术转移风险，并购策略失误。

企业并购失败的一般性分析

01

企业整合问题

并购后，企业需面对战略、组织、文化等多方面的整合挑战。企业文化的整合尤为关键，它直接影响员工的接受度和企业效益。

02

决策不当

企业在并购前可能未充分分析目标企业的潜在成本和效益，或高估了并购后的经济效益和管理能力，导致失败。

03

支付过高的并购费用

在竞购过程中，股票价格可能被抬高，增加了收购成本，有时导致企业退出竞购或支付过高的费用。

建议

1.市场与文化调研：企业在海外并购前应进行深入的市场和文化调研，以降低市场风险和文化冲突。

2.技术与政策评估：加强技术评估，确保并购后的协同效应，并重视政策风险，与目标国家政府及相关部门建立良好沟通。

3.整合能力提升：提高企业自身的整合能力，确保并购项目顺利推进。

4.审慎决策：在并购决策过程中，应避免草率和过度乐观，进行细致的成本效益分析。

5.合理定价：在并购过程中，合理评估目标企业价值，避免支付过高的并购费用。

前车之鉴：

中国企业海外并购九大失败案例

案例一：中投投资黑石和摩根士丹利

2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达 54亿美元。

案例二：中铝收购力拓

经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至 19%的计划终于以分手告终。2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。

案例三：平安投资富通

2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。

案例四：TCL收购汤姆逊

2004年7月，TCL多媒体并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司。同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。导致TCL集团出现亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业一直处于低利润时期;另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL集团却继续大量生产普通显像管电视机，欧洲市场已经为TCL集团带来了24亿港元的损失。

案例五：中海油并购优尼科

2005年6月23日,中海油宣布以要约价185亿美元收购美国老牌石油企业优尼科石油公司。单笔投资额大是国有企业跨国并购的一大特点，这跟它们拥有比较好的金融支持甚至政府支持相关，它们把这一优势发挥得也比较充分。当然，这也为它们的某些并购增添了麻烦：有时候，仅仅因为“钱的颜色”就让交易泡汤：中海油并购优尼科失败的一个主要原因就在于此。

案例六：民生银行收购美国联合银行

此前投资1.29亿美元、购得美国联合银行9.9%股份的民生银行，2008年3月提出收购要约，股份提至19.9%，以保护其初始投资，并扩大在美国市场的地盘。但根据当地法律，并购方无论怎么增持，都无法取得控股权。一般到20%之下还行，20%之上的困难就比较大。民生银行行长洪琦后来总结说：“首先是他们的政治性太强。投行跟你说，律师跟你说，人家是想把业务做成，成不成是你的事，他要拿手续费。”

案例七：四川腾中收购悍马

2009年6月初，正当美国百年企业通用汽车公司遭遇破产危机之时，地处中国西部四川一家名为腾中重工的民营企业宣布，已与通用公司达成了收购悍马的初步协议。2010年2月25日，通用与腾中先后发表声明证实，收购交易失败。至此，自去年以来炒得沸沸扬扬的腾中重工 “驭马”事件，终于尘埃落定。失败原因众说纷纭，中国首位研究汽车产业的应用经济学博士后研究员乔梁表示，购买一个品牌无非三个目的：技术、管理经验、市场。很明显，已经不适应当今社会主流发展方向的悍马早已不具备这些要素了。

案例八：上汽控股双龙

2004年上汽集团出资5亿美元控股韩国双龙汽车公司，然而上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，又缺乏管理韩国企业的国际性人才，结果导致当初设想中的技术合作、技术引进毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划也成为泡影。付出的代价就是双龙破产，并为它的债务承担责任。同时双龙汽车的主打产品是SUV和中高端轿车，且市场主要偏重于西欧和北美地区，因此受全球金融风暴冲击明显。5年赔20多亿，就是上汽最后的收获。

案例九；中化国际收购韩泰炼油公司

2003年10月，泰国国家石油公司曾许诺向中化集团转让泰国最大、利润最高的石油精炼厂35%的股份。但最终泰国方面没有履行诺言，中化集团则将目光从泰国转向韩国。2004年6月和韩国仁川炼油公司签署一份排他性谅解备忘录，2005年国务院原则同意，最后却遭到仁川炼油厂的最大债权人———花旗银行海外资产管理公司的反对。花旗开出7.7亿美元收购仁川炼厂的价格，比中化集团的5.6亿美元高出2.2亿美元。中化国际管理人员将失败归结于韩国市场的限制。

对企业海外并购失败的分析

摘要: 企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。针对并购失败的实例，本文提出了一些观点和看法。

在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。

一、 并购后不能很好地进行企业整合

企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。

通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。

如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。

2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。

然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。

TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！

存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。

2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。

二、决策不当的并购

企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。

2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。

让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。

没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。

三、支付过高的并购费用

当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。

海尔收购美泰，从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。

实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。

中国企业海外并购失败的主要原因

随着经济全球化进程的不断发展，加速了生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，推动产业机构全球性转移和调整。而近年的突发疫情更促使这一进程加快推进。

近些年来，中国企业海外并购已成为一种趋势，越来越多的企业进行海外并购。中国企业的海外并购大多出于以下原因：

1、为了海外上市，需要海外并购；

2、国内市场饱和，需要拓展海外市场；

3、参与国际竞争，需要通过并购消灭竞争对手；

4、为避免反倾销、反补贴诉讼的原因，将产品产地进行转移。

5、在中国政府“一带一路”倡议背景下，积极鼓励企业向“一带一路”沿线国家进行产业转移和资本输出。

自改革开放以来，我国经济经历了长达30多年的技术落后条件下高资源消耗型的高速增长，造成目前劳动密集型产业难以继续生存，急需进行经济结构调整和产业升级。而与负担国家技术水平的差距成为制约我国经济持续增长的瓶颈。

克服这一瓶颈的途径之一就是进行海外并购，通过并购获取国外先进企业的核心技术成为我国许多企业当前的必然选择。

然而，任何事物的发展都具有两面性，中国企业的海外并购亦是如此。从目前的发展情况看，中国企业海外并购仅有30%的成功率，那么造成中国企业海外并购成功率较低的原因是什么呢？

一、不注重长期观察和研究，缺乏战略思维和长远规划

我国企业进行海外并购，最大的软肋就是缺乏长远的思维，即没有科学地进行海外并购的长期研究和调查。大部分的海外并购都是在获知某企业希望出售资产的时候而进行突击性并购。因此，由于并购一开始就缺乏考量，失败往往也是注定的。

因此，在进行海外并购前，一定要做足功课。要审时度势，包括国际环境、国内环境、政策环境、政策风险，都要看清楚了。同时，并购的时机也非常重要，一定要把握好。事先做好计划，通过很好的专业帮助完成并购，然后进行相应的投后管理。这样的并购才是能够产生价值的交易。

二、投资并购要打造国际生态圈，走本土化的道路

许多中国企业之所以并购失败，就是完全从自己的需求作为出发点，这样做的结果就是水土不服。这也是一个生存理论，不管到任何地方去进行海外并购，都应该以为当地经济发展做贡献作为出发点，不把自己当外人，这样并购过程才能顺利进行。

全球化趋势下，企业要做强、做优、做大，跨境并购是一个必然趋势。但要并购成功，不与世界真正做朋友，不融入当地经济之中，只想着有什么可以套利，只谈杠杆，只谈技术，不谈文化那就很难成功。

三、风险控制意识薄弱

海外并购存在巨大风险，这一点是毫无疑问的。因此，正确衡量和评估风险，在海外并购中占有重要地位。而中国企业大多数都非常缺乏这方面的经验，也由于之前较少涉及海外并购中风险的大小和后果，往往只从理论上注意海外并购的优势、时机和必要性。由此就导致仅仅因为一些成功的案例或是良好的现状就盲目进行并购。

由于海外并购牵涉到的金额及人员变动都相对庞大，一旦并购失败会置企业于十分不利的境地。这其中，有缺乏专业机构和人才的原因，也有企业经验不足和过于冲动的原因，没有意识到并购过程中可能存在的种种风险，最终导致出现了不理想的结果。

四、战略相容性

除了华为、中兴等少数企业，大多数中国企业习惯于低成本的出口战略，对品牌、研发的投资相对较少。而国外企业却非常重视品牌营销和研发，这种不相容的战略就造成中国企业走出去的水土不服。

当中国企业与并购目标企业在战略主导逻辑、多元化战略和本地化战略中产生大量的不相容时，失败率就会增加。如TCL收购阿尔卡特的手机部门时，阿尔卡特在欧美的研发能力是此次并购的核心价值，但TCL很快发现自己承受不起研发方面的投入，TCL原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。

五、缺乏并购后的整合能力

并购后的整合，人才是关键。而中国企业缺乏有经验的职业管理人才储备，来适应越来越多的跨国管理的需求。如TCL在并购法国汤姆逊彩电业务后，就出现了没有足够的人才对并购后的企业进行人力资源、组织体制、技术等方面进行整合的状况。

实际上，并购后的整合过程比并购过程更困难，尤其是文化整合。中国企业要在跨国并购中取得成功，必须具备大批了解国际政治、经济、社会文化环境和懂得东道国法律法规的并购人才和并购后进行企业整合与管理的专业人才。

通过以上分析可以看出，中国企业海外并购是一把双刃剑。海外并购一方面可以使中国企业参与国际分工，推进企业技术进步和产业升级，可以培养高级技术和管理人才；

另一方面海外并购具有极大的风险性。海外并购与国内并购相比，操作程序更复杂，受不确定性因素干扰更大，风险性也就更大。因此，在海外并购中企业必须采取必要的风险防范措施，才能有效趋利避害，防范并购中的各种风险。