2024.11.

Westin，德国柏林。

我从巴黎风尘仆仆而来，来见一下同样风尘仆仆从中东返回的施坦因博士，一位在欧洲国际承包行业工作近35年并退休的耿直德国老哥。

我：老施，好久不见，退休生活怎么样？

S：一样忙，给H做顾问，刚从沙特回来。

我：沙特这两年可太火了，中国企业扎堆去，你们也去凑热闹。

S： 我们做PMC，不做承包，我们争不过你们中国人。

我：为啥争不过？

S： 因为你们有两大法宝。

我：哪两大法宝？

S： Cheap & Easy.

我：你骂人？

S： 难道不是吗？不仅在沙特、在中东、在整个海外市场，中国承包商最大的优势就是 Cheap & Easy。

S： 不过你也不要那么敏感，当年的日本人、韩国人也是这样崛起的；现在和将来的印度人、土耳其人，如果比你们更cheap、更easy，崛起也是迟早的。

我：我相信印度和土耳其可以做到。

S： 但你们中国承包商最厉害的，不只是cheap or easy，而是 cheap and easy ：你们的融资、你们的人工、你们的设备材料，都是价低且量大，这个 & （and）特别重要，因为只cheap 但不 easy (比如日本人的钱)，或者只easy 但不 cheap （比如美国的设备）的，都竞争不过你们中国。

再者，从另一个角度看，你们的承包企业也是 cheap & easy : 利润再少、甚至不要利润和亏损都可以接活，这不仅是cheap contractor, 还是crazy cheap contractor。

我：那easy呢？

S:一是你们中国的承包企业太多了，availability太足了，让业主随便挑随便选，这e 不easy? 更重要的是，面对业主，比如众所周知的沙特S公司，你们承包商什么条件都敢答应，什么不平等合同条款都接受，什么暗藏风险都敢抗，这不是easy吗？这是super easy，bottomless easy, ridiculous easy。

......

我：如果我们是cheap & easy，你们欧洲人就是 hard & costly。

S： 我承认，所以我们被亚洲人打败了，至少在某些市场上。但也许这场博弈，长期看，还没分输赢。

S： 因为，Leo，你要知道 ——

Easy Come, Easy Go;

Cheap Goes, Loss Show.

我：你咋还双押上了呢？

S： 国际承包行业规律本就如此，当年的日韩凭着 cheap & easy 打败了西方，拿下了中东北非；后来，你们中国人，更加的价低量足能吃苦，打败了日韩。

而今后，也不用今后，如今你们的融资、你们的劳工都已经既不cheap 也不 easy了，而且越来越 hard和costly， Leo你要明白：cheap 和 easy，都是一个国家阶段性的、时代的产物，不可能有一个国家不断发展（就像你们中国），还同时让你们的企业在海外一直保持 cheap & easy。

如果你们把cheap easy当成了你们的核心竞争力，那我相信，你们不仅错了，而且错过了时代曾给你们的红利。

你们也终将被cheaper 和 easier的印度、土耳其打败，甚至被我们欧洲人反攻。

我：什么意思？被更cheap & easy的印度、土耳其公司分一杯羹可以理解，但凭什么被你们这帮hard & costly的欧洲人反攻？

S： 因为你们的国际工程，做的不是属地国业务，而是出国业务。这一点，最起码在我接触到的你们的SOE多数如此。

你们中国人习惯把海外项目当成一种出差(foot in project)，而不是扎根(root in market)，工作目标是把项目完成、把钱带回去(take money back home)，而这个思路也恰恰你们中资企业的特点，甚至是东亚企业做海外市场的特点。

S： 所以从结果上看，尽管你们中日韩企业做了很多项目，甚至在一个国家待了很长时间，但身上永远都有酱油味、芥末味和泡菜味。打个不恰当的比喻，你们和大航海时代的荷兰人很像 —— 拿下过多个海外领地，但既做不到征服、也做不到深度融入，所以最终被英法赶走，或被西班牙/葡萄牙这种深度融入者所取代（如在拉美），只能奔波在各国之间，成为“海上马车夫”，归因之一就是浅度的、装腔作势的国际化，而不是down-to-earth的属地化。

我：从出发点和定位上讲，你这个比喻很不恰当，你们欧洲人在当时是殖民者，而我们现在做的是协作、是赋能。

S： WOW~

我：但从企业和商业的国际化角度看，这个荷兰人的比喻很让人警醒 —— 荷兰就像一个小公司，资源不足却分散在多个海外国家，以至于没有任何国家可以深耕，每个国家资源配置不足，必被英法等强国甚至当地竞争对手驱逐。

同时，荷兰人（包括后来低地国家的比利时人）的种族和文化自我保护性极强，存在很强的排他性，对当地文化基本不接受也不融合，而且出海的荷兰人大多为了返回母国，而不是就此扎根；而葡萄牙人，力量本来比荷兰人弱，但靠着“大量当地通婚、来了就不想走”等特点，反而成功把比他们强大的荷兰人从巴西、从非洲挤走。

S： 是的，虽然历史原因可能远远更为复杂，但你说的逻辑核心，I can't agree more.

S： 另外，我觉得你们东亚人，还有一个共同的不可思议的愚蠢行为，就是你们把在属地国表现好的员工给予提拔后派回国内就职，不再出国驻扎，这简直是对人才和当地关系网络的巨大挥霍。

我：你观察得很细致，施坦因博士；你知道这是为什么？

S： 为什么？

我：因为东亚的企业文化或者决策结构，都是中心化的，或者是垂直化的。

所以无论是出差式的国际化，还是牛人（best performer）的归国，其核心问题是我们的国际业务决策中心在北京、在东京、在首尔，对于我们的中字头企业，和韩国三星、现代等财阀（chaebol）以及日本住友、丸红这些商社，大家都是中心化结构，而不是国际分布式的驱动。

所以，要想进步，要想升级，就得从海外回总部 —— 中日韩都一样，我相信这不是国家的问题，而是企业治理和组织管理的问题。

我：而且，这种结构，在过去是有利于我们质优价廉且强大的资金和人机材，以中心化结构向外输出的，因为它效率高、效果好，所以要总部强。

但如今，由于出口信贷的下降、中日韩baby boomer的退潮、东道国的劳工保护、产业保护和属地成分的要求，中心化的管理优势越来越小，劣势越来越大。原有的国际化战略与管理已经不再适合当前的环境。

S： 所以，这里面是个战略管理与市场错配的问题。

你们现在的战略和经营管理还停留在10年前，而国际市场和东道国早已不是他们used to be了。

我：这也确实暴露出我们在发展中，组织机构（organizational structure）和业务场景需求的不匹配。在变局的分布式时代，国别公司的作用地位应大幅提升（尤其是重点国别），让有雄心壮志的人在疆场就便可以实现ambition，而不是调回庙堂；同时，总部还不能对海外的管理失控，必须要有足够强的管理体系、风控体系等。

此外，作为中国特色，国际公司、海外事业部等机构，如果无法适应当前的发展环境，在商业模式创新、风险分担、资金支持方面做出突破，那就容易变成鸡肋，甚至是无效中间商，最终被集团公司、被市场所抛弃。


S： 你的这个观察也非常有启发性，比如欧洲大部分承包商都没有所谓的“国际公司“，只有极少数的有（比如荷兰最大承包商Royal Bam），但就是这些中间层国际公司遇到变化因为适应性太慢，对上承接资源不足、对下不够接地气（down-to-earth），疫情之中和之后最先关门的就是他们。

如果你们中国人继续用这种老的模式竞争，欧洲人的胜率在你们中国人的优势市场也确实会提高，更何况在一些左右逢源的发展中国家，一些项目除了考虑价格，还要考虑地缘政治和地缘经济，而国际工程只是里面的一个拼图罢了。

我：伴随这个现象的，还有我们的国际公司不少董事长、总经理冲在一线做开发、甚至现场督导做执行，为什么？因为他们才能调动足够的资源能攻坚克难，而国别公司调动不了。这种方式，短期看很有效，但长期看依赖于高级管理层干业务的公司，尤其是我们这种地理范围如此大的行业，是企业体系能力不高的表现。


S: 所以，我的观点还是：谁能做好属地国别，谁才笑到最后；没有深度属地融合以及体系自主的国别市场支撑，所谓的国际化或国际工程都是海市蜃楼(mirage)，是另外一种“荷兰病”。

我：这点咱们是有共识的。

但你们欧洲承包商的问题，可不止这一个,你们之间的差异也天壤之别。比如你们德国承包商被喻为失败中的失败(loser of losers) —— 曾全球三甲的Philip Holzmann和Hochtief不是破产就是被人买走，整个德国已经没有上体量的本土承包商；相比之下，我前几天在法国调研法国承包商会和企业，万喜、布依格和埃法基依然如日中天，三家加在一起的市场份额超过法国剩余上万家承包商绑在一起，而且极具海外竞争力；那西班牙的公司（比如ACS）等也是类似。

S： Leo, 你说的很对；但我们欧洲内部的讨论认为这样的分化，企业经营只是一小部分原因，更大的原因是不同国家政府对工程行业态度和定位的问题。

我：怎么说?

S： 在我们看来，法国（以及西班牙）承包商能够持续的成功，而德国在阶段性成功后走向衰败，最核心的原因是【前者不抑兼并，而后者过度竞争】 —— 你提到的无论是法国的Vinci，Bouygues，还是西班牙ACS，都是从不断的兼并收购中不断做大的，而德国政府一直不喜欢工程行业的兼并，希望工程行业是个分散、且充分竞争市场，因此德国承包商的壮大主要靠的是自身加杠杆和高风险押注实现的。

我：这里面有什么区别？

S： 区别就是通过不断的兼并，法国巨头可以不断的消灭竞争对手，从而保持利润率不因过度竞争而一直压缩（但即便这样，法国承包企业的净利润多数时候也只是个位数，可见我们这行业多么艰难）；而德国不可以，德国政府严控国内工程承包企业的合并，因此大中小承包商只能通过残酷的竞争来获取项目，而彼时德国的银行对承包企业偏宽松的融资态度，又助长了这种不健康的竞争，导致利润率越来越低、竞争越来越大，企业如果想实体量的上升只能依靠低价拿更多项目，同时提高负债率、增加杠杆、或者去一些奇怪的海外市场(如利比亚)等高风险操作来实现。

当市场平稳的时候，这种“走钢丝“策略是可以继续的；但当风速加大，多米诺骨牌和坠崖则是不可避免的事。

我：听着很有道理，如果放到中国，我们的中铁/铁建，能建/电建，中建/中交这类同质化较强的建筑企业（更不用提地方建工企业），如果长期看既不能消灭对手、也不能自己良性发展，只能在持续低利润、高负债的竞争中走钢丝，那碰到大环境的变化时，就会有一定概率出现Holzman的情况。

更何况我们的国有企业背负着很多社会责任，连经济性裁员都很难做到，在困难时期的生存更是如履薄冰。

我：但我仍需要挑战一下你：为何德国其他行业允许兼并收购（如电气、汽车工业）而不让工程行业这样做？

其中的原因，包括一国政府在资源有限的情况下，肯定是要优先扶持最具有投入产出比、增强国力的行业（除非该国被某行业裹挟）；比如我了解的，美国承包商Bechtel（柏克德），在上世纪60-90年代获得了像尼克松、里根、老布什总统的大力支持，其在国际市场上也是呼风唤雨，但90年代后，美国政府支持的更多是医药公司、油气公司、信息IT和后来的互联网公司，美国的工程行业和Bechtel断崖式失宠，其在国际圈内的竞争力也大幅下降。

那说明什么？说明对于美国政府而言，国际工程这点事儿，已经不再是帝国的重要方向，没有必要再继续扶持；那些医药、油气、军火和IT公司比承包商赚钱赚的多得多，而且是闷声发大财，不像我们弄个基础设施项目人尽皆知，这些新领域才是美国政府的方向。

换句话说，对于你们欧美政府（尤其是美国这样被资本影响的政府），不是政府抛弃了承包商，而是资本抛弃了承包商 —— 当你的商业模式能够带来足够的资本回报时，那资本连同资本扶持的政治和政客都会扶持你；但当你不能带来具有竞争力的回报，资本就会抛弃你选择其他行业。

这很类似于当前美国资本玩的都是英伟达、Tesla这种领域，美国资本根本不投资自己国家的基建，都是你们欧洲人带着养老基金在美国投资BOT和IPP；只有极少的另类资本(alternative capital) 会去投融第三世界国家的工程建筑行业。

钱，也是物以类聚，也是有鄙视链的。

S： 我很惊讶你说的如此准确，Leo。虽然德国和美国政府还是很不一样，但德国政府是在上世纪70年代到90年代，也就是施密特和科尔总理时期，因为冷战和东西德合并原因，一直重视发展西德和统一后德国的基础设施，才有了像Holzman这样企业的机会；但90年代中后的施罗德时期和你们熟悉的默克尔时期，德国政府重点支持的是德国的制造业，比如大众、宝马、西门子等。

但是，承包商在法国、西班牙一直是明星企业。为什么？

两个原因，一是这两个国家的其他产业在2000年之后并没有像德国、美国一样长足发展（虽然法国比西班牙好很多），因此作为传统优势行业的工程承包获得的支持不减反增；二是这些法国、西班牙的承包商不再是传统的工程建筑商，他们涉足了广泛的领域，比如能源、工业、电信、地产，医疗甚至像皇马这样的顶级俱乐部。从某种程度上他们至少捆绑了法国与西班牙国家的部分利益，所以他们可以做到too big to fail。

但我不觉得这对国家是一件好的事情，只是这是时代的选择，是政府和资本的选择，是既得利益集团的选择。

我：是的，虽然咱们聊的这些企业都是私人资本控制的，但从某种程度上说，像Vinci, Bouygues、ACS是属于无冕之王的国有企业 —— 他们获得的各自政府的支持，甚至超过中国的央企，因为这些支持不少直接来自于总统府和总理府，比如萨科齐总统和布依格的关系就多次被法媒报道。

这是他们隐藏的身份 —— 没有政府股份的国企才是这些法国、西班牙承包商的底牌。因为他们和当地经济、选区选民、相关议员和政府要员已经形成了一个共生生态。

从这点看，你们欧盟根本没有资格指责我们中资承包商是国有资本而抵制，你们其实是更加隐秘的“国有企业”，且获得政府的支持可能更多，包括在海外的外交、军事配合等，只不过你们不体现在股权上，而是在其他方面。

当然，我这么说不是在否认他们在商业模式、项目管理、投资运营领域的亮点和创新。

S： 我为你的观察鼓掌；不过，总之既然你们中国企业要到欧洲市场上来竞争，那就得遵循 When in Rome, do as Romans do.

我：我知道你的意思，但这句话除了翻译成入乡随俗外，还可以翻译成：人在矮檐下，不得不低头（when cat’s away, mice can play），或者更粗俗一点一点 —— 因地制宜（make it local）、因地制夷(f**k it local)。

S： Bravo，而且不只是我们欧洲人，韩国人、美国人、中东人也一样。比如你们中国人的大业主，ACWA，不也变成国企了吗？和Masdar一样，它们平时扮演成电力水务IPP投资商，但内核早已成为国有资本甚至王室资本 外经和外交产业化的平台，怎么可能是纯私人和纯商业的行为呢？

我：所以，从国际承包商转型多个国家的属地国承包商、获得资本的青睐、获得国家的支持，是承包商，尤其是不能继续cheap & easy的中国承包商应该做的事，或者说在下一阶段能生存下来的关键。

1. 变成属地国承包商，要靠承包商自己的转型；

2. 获得资本长期支持，要靠承包商做出创新可行甚至可复制的商业模式；

3. 获得政府支持，除了等靠要，先把1和2做到，会更容易实现3。

S: 你们做咨询的真喜欢总结，这三个里面，我觉得至少得实现1.5个才能活下去，要不我们边吃边聊？

我：OK，为什么选在Westin吃饭 ？

S： 整20年前，Bourn’s Identity (谍影重重) 在这里取景，这里也是当时美资出海到欧洲的企业老板最喜欢的地方~

我：…….

未完待续~