海外投资平台企业的建设管理水平决定着项目建设目标乃至投资目标的实现程度。当前，海外电力和基建领域投资业务呈现新能源、多行业、短平快的趋势，外部环境的高频次变化、市场竞争的加剧、所在国政府对项目快速投运的迫切，诸多因素都对企业建设管理能力提出更高要求。

本文结合企业实践，立足投资商角色，以“核心体系、核心环节、核心要素、核心资源”为切入点，就海外投资平台企业如何提升项目建设管理水平进行全面阐述。

激发核心体系活力

一、多维构建制度体系

以《建设管理规定》为纲领，横向由点到面，建立策划、进度、QHSE、成本、巡查、验收、考核、复盘等系列专项制度。纵向分级分类，梳理形成项目公司核心制度要点，指导监督项目公司在治理管控体系下因地制宜开展制度建设，保障全级次制度体系合规有效、简洁好用。

二、分级分类压实责任

在“公司本部—项目公司”两级管理层级下，坚持“分级决策、国内监管、国外实施”的管控原则，以经营责任书为抓手，强化项目公司目标与责任管理，通过“法人治理”和“行政管控”两条路径，一企一策、分级分类制定授权清单，发挥项目公司主观能动性，压实项目公司主体责任，让听到炮声的人充分用好权担好责，解决项目公司“不能管”“不敢管”和“如何管”的问题。

三、全面强化支撑保障

成立专门商务技术机构，拓展外部专家库，加强技术商务团队。巩固完善“四位一体”大风控体系建设，按照“1+1+1”结构（1个当地法律顾问+1家当地常法律所+1个中国法律顾问）配齐配强项目公司风控力量。强化融资赋能，充分利用公司平台和资源优势，丰富融资手段，降低融资成本，为项目建设提供可靠保障。

四、扎实开展专项行动

扎实开展“履约管理提升”“建设管理价值创造”“绿色示范建设工程”为主题的系列专项提升行动，科学定制创建方案，将公司本部各部门与海外项目公司有效联动，清单化明确目标措施，数据化压实考核责任，定期开展督导总结，层层传导落实最新战略，切实提升投资项目建设管理水平。

提升核心环节质效

一、前期策划优质高效

建设管理关口前移，提升开发阶段介入深度，提高可研质量要求与评审力度，强化前期核心成果支持与把关，杜绝“两张皮”。针对新能源等项目的核心设备，进行穿透策划与管理，压降核心成本，有效提升投资收益。落实落细管理策划和实施策划，升级通用模板，突出重点难点和核心协议中的管理要点，强化评审与监督，确保两级策划务实有效。建立三端一体化推进、多方多层级对接、联合集中办公等机制，保障前期关键节点进度达标，资源配置及时到位。

二、实施团队精心搭建

科学确定建设实施模式，合理调配内外部资源，充分发挥各方优势，筑牢履约根基。优化合作方遴选机制，坚守市场化原则，创新限价和竞争机制，优选有能力、有业绩、有资源、有意愿的承包商，充分利用和发挥集团一体化优势。针对性设置履约保障机制，对失信行为固化抓手。设置工期奖惩、提前并网发电收益分成等机制，全面激发承包商履约潜力。

三、过程管控全面有效

建立项目常态化巡查机制，实现在建项目巡查全覆盖，按需组织驻场监督，提前预防、及时解决系统性、普遍性、根本性、深层次问题。建立承包商履约评价机制，对建设全过程开展周期性评价，强化考核结果应用，对严重履约不力的单位设失信名单，增强履约评价效力。有效把控关键线路，针对核心分包商和履约关键点，适时开展穿透式、精益化管理。

四、建设收尾平稳有序

提前策划建运过渡期重点工作，加强尾工和消缺管理，结合属地政策与项目实际，科学设置验收节点和条件，提高工程完工与并网发电的同步性。建立投资项目建设期复盘机制，总结项目全生命期经验教训，做好复盘结果推广与应用，切实促进项目建设管理水平提升。

强化核心要素把控

一、全面加强设计管理

活用内外资源，打造商务技术团队，丰富外部专家库，提高设计把控能力。建立设计优化分成机制，深挖设计优化潜力，鼓励设计与施工单位紧密合作，强化设计方激励与约束。优选业主工程师早期介入，切实发挥业主工程师设计把关与图纸审查作用。充分调研属地政策，根据设计转化要求，针对性开展团队设置与设计进度策划。

二、狠抓项目进度控制

强化目标导向，对完工与并网目标刚性考核，设置里程碑考核与激励约束机制。分级分类开展进度计划编制、审批与管理，确保进度计划的科学合理。建立各级进度例会、周月报机制，针对项目堵点难点，建立多层级下沉攻坚与专项工作组机制，强化过程管控与纠偏。延伸进度管理范围，做好建设筹备期与建运过渡期进度策划与管控。

三、着力推动降本增效

密切关注产业趋势，提高研判能力，科学确定采购时点与定价机制。注重内外部资源信息滚动积累，针对重点领域，形成技术比较、设备比选、成本分析等调研报告，打造数据库、成本库，提升建设成本测算和控制能力。根据项目特点和属地政策，针对性制定和落实预算管理、资金及应收账款管理、税务管理方案。强化合同变更索赔，加强对外索赔策划与公关，加强内部索赔审核与监督。

四、抓实抓严QHSE

持续完善QHSE管理体系，从“责任体系、制度体系、组织体系、培训体系”入手，确保各级组织机构健全，管理要求全面，措施行动有效。加强日常与专项管控，建立QHSE月报、安全风险周报、安全生产工作会等机制，定期开展季度安全生产大检查、季度安全风险分析会、安全生产月、质量月等活动。强化隐患排查与治理，落实在建在营项目QHSE检查全覆盖，对重点项目建立QHSE回头看机制，严格做好隐患整改闭环。

落实核心资源保障

一、打造项目管理团队

针对行业趋势、战新产业，结合重点项目推进进度，强化需求预测，前瞻性开展项目管理人才谋划储备。严格按照“管理国际化、人才属地化、资源全球化”要求，坚持外部引进与内部培养并进，畅通项目管理人才“选用育留”通道，加快建设项目经理、建设管理、专业管理、新兴技术等“关键人才”队伍。加大项目公司属地化比例和高级属地化管理人员数量，完善激励考核方案，分层级制定培训计划，开展人文关怀，保障属地化用工效果。

二、完善供应链体系建设

通过市场调研、厂家对接、现场考察等多种方式，严把供应商资质门槛。完善供应商履约评价体系，编制履约能力评估模版，提升履约风险防控能力。编制境外子企业采购管理工作指导文件，助力境外子企业快速建立供应链管理体系，提升采购属地化管理水平。针对重点项目清关运输等难点，超前策划公关，分级分类管理，规避和化解物流风险。

三、持续推进科技创新

依托重点项目开展科创工作，建设光伏实证基地，开展设备、技术路线对比分析等研究，形成数据资产，为后续项目提供支撑；探索搭建智慧水电、智慧水泥等多产业数智化经营管理系统；形成多项专利与技术成果。关注设备发展趋势，光伏项目应用新型组件与逆变器。提前研究氢能、光热、压缩空气储能等领域，结合市场机会推进新技术新产业落地。