案例分析 | 从某水电EPC案例看中国企业海外项目管理的痛点

文章一：从某水电EPC案例看中国企业海外项目管理的痛点

从失败中学习和积累知识，避免企业不断地犯相同或类似的错误。承包商的项目教训，自然与承包商企业的经营理念和管理方法和制度密切相关，该文对此也做了详尽的分析。企业“走出去”成功的关键需要一套可有效执行的风险管控体系。

引言

境外EPC工程总承包项目在投标、开发以及建设过程中，会遭遇到各种内外部的不利因素与风险事件。有些风险因素属于国际工程业务的共性因素，而更多的风险事件与制约因素都与企业自身的各种能力相对应。

本文以某水电EPC项目为例，从项目暴露出的问题入手，分析其中更容易被忽视的管理内容和能力建设等问题。以案为鉴，希望对相关企业有一定的借鉴和指导作用。

01

案情概要

2013年3月，A企业报名参加某国的水电EPC项目投标。4月，为节省设计费用，更换设计合作伙伴。6月，根据投标设计方案测算出项目价为1.25亿美元。同月，企业以0.997亿美元报价。7月，应业主要求做第二次报价。A公司认为第一次报价有较好的利润空间，决定降价897万美金。

2014年1月，A公司与业主签订EPC合同，价格0. 91亿美元，工期40.5个月。2014年2月，项目开工。2014年7月，因业主要求，更换回最初的设计合作伙伴。随后，发现投标设计方案存在漏项，涉及金额906万美元。

2015年4月，项目所在国发生特大地震。2019年4月，原合同工期已至，但项目进度只完成不到30%，预计工期延后66个月，在不考虑业主工期罚款及索赔的情况下，项目已超支7788万美元。

和平时代做一个项目，亏损额度超过80%，工期延误达到164%，在全球都属于极端了。

02

项目暴露出的问题

（一）对境外EPC项目的常见风险，缺乏认知

国际EPC项目，业主会在招标阶段提供与厂址有关的气象、水文、地质等材料，但例行会注明不对准确性负责。国际水电EPC项目招标，大概率是在相当于国内初设之前举行。所以施工图阶段的勘察工作，如未明示则属于EPC承包商的责任范围。

勘察成果是工程设计必须的输入文件，正常而言，水电项目在争取立项时就会开展关于地质、地震等的专题研究。而后各设计阶段，都应做进一步的勘察以进一步确定情况。本项目2014年1月签署EPC合同，2014年2月现场开工，时间上看不出有开展勘察工作。而以项目所在区域后来实际发生地震的烈度及频率所对应的地质情况，无论是初步设计阶段的勘察及相关检验试验，还是施工图阶段的勘察及相关检验试验，只要有去认真做勘察，就能发现项目选址存在的问题。

只要发现项目选址选在了活动断裂带、处于滑坡体区域、容易被泥石流等地质灾害威胁，那么，即便A公司有“斗天斗地”的勇气，项目设计方案也必然是另外一个样子，项目报价也不会是0.9亿美金。所以，大概率是：

1. 投标、合同谈判以及项目履行都忽视了气象、水文、地质等材料是需要核实的，且核实属于承包商责任。

2. 施工图勘察未开展，总包商未委托任何机构进行施工图勘察，施工图设计直接引用了业主给的地质资料。

（备注：A公司为节省勘察费，选择不开展勘察工作，与其在投标阶段换合作伙伴的行为风格是一致的。）

境外水电项目忽略了最致命的地下情况，事后各资料里也未见关于此的任何文字，揭示A企业对境外EPC项目的常见风险都缺乏认知。出于最朴素的观念，贯彻勤俭节约的作风，于是，在项目伊始就给自己挖了一个大大的坑。

（二）在EPC项目投标时，以节省设计费为关注点

10亿元人民币级别的水电项目，设计费即便按国家收费标准全额收，也就是2000万人民币左右。近10年来，市场竞争激烈，这种小水电项目的设计费已不可能按标准全额收。所以在设计费上能省的钱，最多也就是百万元级别的数字。

水电项目不是一套图纸走天下，项目设计方案不仅是据以测算报价的基础，也是据以确定施工方案的基础、确定项目管理方案的基础，更关系到建设工期、建造质量与安全。设计方案对项目的重要性，无可替代。而电力设计企业之所以等级不同，大都与其设计成果的质量水平有关。越高等级的设计企业，其设计成果的技术经济指标就会越好。体现在10亿级别项目上，不同设计方案对应的造价区别，可从千万元级直至亿元级。

A企业在EPC项目投标阶段，为节省拟承揽项目的设计费，更换了设计合作伙伴。业因业果：1.漏项超过5千万元人民币；2.错过了借助合作伙伴避开踩雷的时机；3.让A公司以为“有很好的利润空间”，大胆折价3400多万美元。

为节省未来项目的数百万元，让企业直接承担巨额经济损失的同时陷入险境，用因小失大来形容并不贴切，直接上国骂更到位些。

（三）天灾发生后，错过了自我救赎的切入点与时机

水库坝址选择有几道“红线”，最重要的红线就是要尽可能远离活动断裂，避开滑坡体，避免活断层及大断层从坝基通过，避开滑坡、泥石流等不利地质条件。而本项目选址恰就选在了所在国地震最活跃地区：2015年，是特大地震中心区，2020年，是大地震中心区。除非大地震后，对项目地质情况进行了专业勘察，否则，项目选址大概率是在活动断裂带的。

如果A公司有关于此的认知，即便事前未注意，但两次地震加上项目现场又几次被滑坡及泥石流深度影响，对项目选址存在的问题应该很明了了。在大地震之后，如果立即以选址不当为自我救济通道，以原址继续项目建设会威胁到所在区国民安全为理由，提请业主慎重考虑。不仅可能实现对自我的救济，更可能是对投资者及项目所在区居民实行了救济。一是因为当时各方投入尚少，转身成本依然处于可接受程度；二是强行在活动断裂带建水电项目，水库崩塌的后果，没人承担得起。

2015年，地震初期该地区就有1500人死亡，近5000人受伤。如果2015年地震时，水电项目已按原设计方案建成投产，位于特大地震中心区的水库崩塌是大概率事件。水库存水瞬间下泄造成的损害和伤害，必然超过原生态下的地震与洪水的威力。

A公司花了很大力气，在工期索赔及费用索赔上，对此最佳的救济通道不仅视若无睹，而且一直觉得属于企业障碍。可惜，随着时间的推移，这最好的救济窗口已失去。现在，各方硬着头皮在抗震上大投入，其实都是在赌了。第一个赌点是水库蓄水，第二个赌点是运行期（内不发生大地震）。选址在这种地方，无论是现在的建设者，还是未来的运行拥有者，都不会心安。

可怜A企业似乎还活着懵懂之中，还在大声指责业主单方面提高设计标准。应该还未意识到，在大地震之后，A公司为索赔及推动项目复建而做的努力，极可能是为自己又挖了一个大坑。

A公司接手项目前，选址对错确实是业主的责任。但EPC合同签署后，对地质情况的真实性与项目安全性（不仅是建设期）承担责任的，就是承包商了。特别是建设期发生特大地震之后，承包商选择了继续推进项目，按案例法的逻辑，已是责任全揽的意思。所以，未来若真发生项目因强震而崩塌，被追责就是大概率的了。

（四）极端情况发生后，缺乏准确纠偏的机制

A企业因认知问题而陷入的险地，极端情况发生后，又因为认知问题而无法抓住问题本质，兼之人性本能的情绪化反应，所反馈的信息及提供的资料，难免会引导企业乃至上级企业的各项救急及纠偏措施再次走偏。

中国企业走出去最大的风险，是认知风险、是认知不到有风险、是风险发生后因认知偏差而诱发更大风险的风险。采取切实措施，限制实际不具备能力的企业进入相应市场，似乎是最直接的应对之道。同时，由于二八效应的广泛存在，如A公司这样的企业，其实是各行业基数最大的群体。如何让这个群体听到其他声音，似乎也是应考虑的问题。如何防止这个基数最大群体的声音成为决定行业发展模式的声音，更是问题。

归纳A企业在项目中的表现，可概括为：

努力竟是挖坑自损，重伤倒地，懵懂不知何以故；

拼搏又致雪上加霜，后患难消，回首依旧心惘然。

03

救济及整改机制为何没起到效果

做项目做成了“意外”，A企业自然被上级列入了重点关注对象，被勒令反省整改的同时，各种问责机制被全面触发，企业被强制进入“亡羊补牢”模式。在强大的机制力量推动下，A公司完成了对项目的总结反省，从内部管理，到外部社会环境、自然条件，再到合同相对方。不仅总结了问题，而且相应提出了整改措施及应对方案。如果从施工管理维度看，已经很综合、很全面、很客观了。

将企业因意识不到风险而产生的风险准确把脉出来，并让企业关键人群认可把脉结果，向来属于小概率事件。一是因为这类风险，企业自己不太可能突然醒悟到；二是外来给企业会诊的，大概率是同类企业的专家，在本领域功力个个深厚，对本领域之外的问题同样存在意识盲区。

关于项目失控原因，A企业的总结可归纳为以下10条：

我们择要理解一下A企业会诊后得出的结论：

（一）投标前未严密测算项目成本

只要对照5W2H法，就可以知道，对于水电EPC项目而言，A企业（无论是过去、现在以及可预见的未来，都）不具备在投标阶段严密测算项目成本的能力：投标阶段的设计方案最多处于预初步设计阶段，A企业自己并没有做项目工程量计算的条件，最多能测算一下某些常见子项（分部分项工程）的施工价格水平，对把握项目整体成本的意义不大。国际EPC项目招标，与国内施工项目招标不同，招标文件里没有施工图，更没有“招标人对准确性负责”的工程量清单，没有施工企业据以测算施工成本的基础文件及数据。

（二）对设计图纸未严格审核把关

继续对照5W2H来思考，A企业自身（无论是过去、现在以及可预见的未来，都）不具备对设计图纸严格审核把关的能力。

A企业以什么标准来对设计图纸严格把关？

按自己的经验说设计的坝体厚了，工程量大了？

设计单位会回答是按照地质情况、荷载情况及设计规范、强制标准等计算来的。

你具备审核计算对错的能力？你敢让设计单位不依据设计规范进行工程量压减？你敢，设计企业也不干。

A企业如果自己有能力做设计优化，就不需要再请设计企业来做项目设计。之所以请设计企业，关键还不是因为别人更专业，而是因为企业自身没设计能力。

（三）项目所在国营商环境差

适应市场是企业本分，项目所在国市场是企业自己主动进入的，项目所在国及项目业主都没有逼迫A企业必须进入。项目所在国的营商环境在A企业进去后，并没有大的变化，法律法规并不是针对A企业而设，政府相关各方也没有刻意对A企业进行信息隐瞒。企业自己选择进入，出了问题后，又转头指责营商环境，属于典型的推卸责任。

（四）业主以不符合合同约定为由拒绝合同索赔

业主以合同约定为理由是好事，不遵守合同约定才是麻烦。如果是业主刻意曲解合同，蓄意违反合同约定，可以按合同约定的法律救济通道来解决，法律是公正的；如果是希望业主跳出合同约定给予通融而被拒绝，那么应该分清楚：

1.是签署的合同背离了本意吗？

2.是所索赔的事项找不到相应的支撑资料吗？

3.是将国内索赔套路用在了本项目吗？

所以关键是：所提出的索赔事件到底是否属于合规约定的可索赔事项？所提出索赔的路径是否依照了合同约定？

（五）遭遇地质灾害、疫情且保险公司拒绝赔偿

一是应该反省。遭遇到如此烈度的地质灾害，却无法从保险公司得到赔偿并不正常。所以应该反省：保险公司的选择方式是否有问题？保险合同是否有问题？项目管理是否有问题？

二是应该正视。保险公司是按风险发生概率来确定是否承保及确定保费的，如果风险必然发生而且预判后果严重，保险公司很可能不会承保。A公司在大地震发生后，未对合同存在的基础提出异议，在欧美法律背景下，已可被视为EPC承包商已默认接受此等风险。这种情况下，能否通过购买保险来化解，值得正视。

（六）业主单方面要求提高抗震等级

在特大地震之后，A公司认为业主要求提高抗震等级要求是侵害自身利益，印证A公司并未进入EPC承包商的角色，习惯于以施工承包商的角度考虑问题。上文已反复讲过，在国际工程合同体系里，如果约定项目适用法律是欧美法，只要合同未作明示，则项目所在区域的地质情况的核实及妥善处置，属于EPC承包商的责任范围。发现项目处于强震区，而EPC承包商在按原抗震标准继续推进项目，并且完全不认为提升抗震标准与自己有关，业主会心里不慌？

小结：A公司看起来已很全面的诊断结论，不仅有不务实的问题，还有不够清醒的问题，以此为基础提出的整改措施、应对方案，又能靠谱到哪里去呢？

企业设计良好的风险应急机制，因为介入应急机制运转的人员与当事企业人员背景的同质化，导致只能实现在同一层面上的查漏补遗，本质上还是在同一个圈圈内打转。对于这类因视野与意识引发的风险，很难发挥出正向效果。

04

案例反省

（一）关于预防机制

在海外项目投标阶段，诸如：

1.获取投标资格过程的风险；

2.招标文件蕴含的风险；

3.投标策划方案本身引发的风险；

4.投标过程选择合作伙伴蕴含的风险；

5.报价确定及最终决策时的风险等。

如果靠企业法律部门来评估把关是很不靠谱的。

本案发生的最重大的风险，根在发展理念与眼界，关键点在决策环节，无论事前、事中、事后，都非法律部门可以把握。所以企业有效的预防机制不能等一脑门子法律条款、法律专业最大的法务部门来牵头建立，应该确定一位班子成员总牵头，然后将技术、商务、财务、管理、费用、法律、行政后勤等，分别交企业总工、总经、总会、总法、纪委书记、工会主席相应建立，务必做到风险评估能力与专业能力提升的一体化进行，风险管理体系与业务规范化努力的一体化进行。

（二）关于应急机制

亡羊补牢是所有人都认同的做法。但通过本案，您会发现：

1. 有些时候、有些企业其实是懵懂的。虽然知道“羊”丢了很多，但却不知道“羊圈”的缺口在哪。开展的“补牢”动作，不仅未起到“修补”的作用，反而是在毁坏自己赖以生存的“牧场”。有些企业、有些人有勇气去毁坏赖以生存的“牧场”，没有勇气去找出导致“羊圈”出现缺口的原因。

2. 有些企业虽“亡羊”不止却没把心思用在“补牢”上，习惯性地责怪天、责怪地、责怪空气......习惯性做些“碰瓷性”动作，似乎笃定“碰瓷”能弥补“亡羊”之损失。

3. 因应急机制启动而来增援当事企业的，或是同领域的专业人士，或是归口管理部门。如果企业是在原细分市场遇到的问题，这样的增援是妥帖的。但当下几乎所有的企业都在拓展业务链，大量问题都是来自企业新进入领域。所以，如果企业是因为进军新业务领域遭遇风险而触发的应急机制，增援力量的行业专业背景互补就应该被重点关注。

（三）关于企业德行与企业能力

“德不配位、才不配位”是用于人的词语，通过对本案的研究，您会发现似乎也适用于企业。“德”依然是德行，德行决定着企业（企业人）的行为方式及行为路径选择，“才”则是指能力，指企业实际的市场生存力，指企业能力边界。

1. “德不配位，必有灾殃”的道理，用之于企业同样合适。项目业主与承包商是博弈对手，更是合作伙伴。对关乎国民生活与社会经济运行的基础设施建设而言，项目本身的安全、成败应该是各方均放在第一位的，双方都承担有责任，是谓“公德心”、是谓“社会责任”、是谓“商业伦理”。合同履行期双方的利益博弈，应是以合作为基础的有底线博弈。

现实世界里，某些企业眼中只有利益，全是斗争，在项目关键环节或遭遇问题时，不仅不懂得从成就项目的角度考虑问题，还会趁机把小算盘打得山响。项目业主、项目投资机构、项目利益各方自然会对这些企业生出厌与烦，自然会在各项示意中以最大的恶意来揣测、防备乃至针对。企业因德不匹配，硬生生将合作关系演变成了斗争关系，“必有灾殃”的结局就大概率锁定了。

2. “才不配位，祸不旋踵”的道理，同样适用于企业。A公司是典型的“才不配位”的例子，实际只有按图施工的能力，未有EPC项目管理的资源及知识储备，不能把握水电EPC项目的本质，没能力评估项目之风险，却走出国门承揽EPC项目。企业没有匹配拟承揽项目的能力而不自知，行为受困于眼界、思路沿袭于既往，勇气因同行鼓噪而起、士气因现实受挫而落。才（企业能力）不配位（总包商），智小而谋大，力小而任重，正取祸之道。

3. 有“始于才不配位、终于德不配位”的情况，也有因“德不配位”导致企业人才流失，而沦落至“才不配位”的状态，而后进入“始于才不配位、终于德不配位”循环的情况。

企业德行，已应该纳入重点关注事项了。

文|竹影扫尘

文章二：从海外工程管理实践谈项目管理——以埃及某电站项目为例

摘要：本文将结合作者工程项目管理工作中遇到的实际情况进行分析,以埃及某电站项目管理实践为例,从工程项目进度管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理等多方面进行探讨,结合中国对外工程承包商实际情况,提出一些增强海外工程项目竞争力的措施以及未来开发,执行项目中应注意的问题,为行业相关人员提供一定参考.

我国对外工程承包行业自改革开放之后起步，经历了 40余年的增长。随着中非合作论坛开幕，“一带一路”倡议实施，出口信贷扩张，近十余年，我国对外承包工程更是进入高速增长的时期。2021 年，78 家中国企业入围美国《工程新闻纪录（ENR）》“全球最大 250 家国际承包商”，在 2020 年实现国际营业额 1074.6 亿美元，占 250 家上榜企业国际营业总额的 25.6%，领跑全球。工程项目成功落地实施离不开良好、科学的工程项目管理，本文将结合作者过去十年参与执行、开发工程项目管理的经验，并且重点以埃及某电站项目为例，谈一谈对外承包工程项目管理工作中的体会与思考。

一、项目基本情况

此电站项目位于埃及亚历山大市东约 10 公里处，已有 5 台以天然气 / 重油为燃料的蒸汽循环锅炉，正扩建 6、7 号机组（2*650MW）。此扩建项目的业主为埃及电力部下属公司，埃及 PG 公司为实质上的总包及管理方。笔者所在联合体主要工作内容是对正在扩建的 6、7 号机组提供压缩机、水泵、非关键管线的供货和安装。通过项目构架示意图（图 1）可以看出，项目接口众多，管理难度很大。

二、进度管理实践

在规划阶段，应该按合同编制出工程项目各级、各类进度计划、WBS 分解，建立执行效果测量基准。在工程实施过程中，运用工程管理软件，分析项目进展情况，评估项目进度执行效果，必要时，采取相应的纠正措施，控制项目进度。

海外工程项目进度管理与中国国内项目进度管理有着很大的区别，虽然都是进度管理，但海外工程项目影响工期的原因很多、很复杂，受项目所在国政治、经济、社会环境、习俗等影响很大。在进度管理中要充分考虑各环节特点，充分考虑项目所在国的各种规章制度和风俗习惯，不能套用国内项目进度管理经验。以本项目为例，笔者当时所采取的方式为：

1. 埃及虽然是发展中国家，但是本项目的总包方与管理公司是埃及电力部和美国著名的电力咨询公司 Bechtel 各出资 50% 成立的合资公司，对合同条款的执行非常严格，对第一次进入埃及电力市场的承包商尤为严格，而且本项目执行的都是美国的 ASME 标准，对于第一次走出国门的中国工程技术人员来说，是新的挑战。

2. 设计阶段，要充分考虑业主对施工图纸的审核批复时间。在埃及，图纸批复需要一个月时间，非常影响整个项目工期。建议在合同中，对图纸批复的时间做出明确规定。要求业主在规定时间内完成批复，若业主未完，视作审核通过。承包商首先应向业主以及监理展示自己的专业实力，充分沟通，通过优质的项目执行，让他们了解和信赖中国承包商的能力。同时建议有条件时，可以请业主以及监理公司代表来中国参观类似或者难度更大的项目。中国工程实力已经冠绝全球，只是国外很多业主和监理暂时还没有了解，来了中国亲自看一看，对于业主认可承包商的实力大有帮助。

3. 采购过程中，对于电站项目，需要提前了解项目所在国压力容器及管道的相关进口认证规定，很多海外项目特种设备进口认证耗时较长，同时需要考虑报关清关、海运以及埃及内陆运输时间。重大件的装卸和运输需要协调特殊的机具，需要安排特殊的路线，重大件的物流运输往往是采购过程中进度管理的关键路径。在重大件采购运输过程中，需要考虑项目安装工作的时间节点，同时需要考虑优化特种设备（如重型吊车、大平板车）使用时间，尽可能降低成本。因此，在项目进度管理采购管理的规划阶段，需承包商按照工期，专门制定重大件的采购、运输计划。重点关注重大件的名称、种类、毛重、净重、体积（尺寸）、国内交货周期、海外安装时间、国内起运港和国外运抵港的装卸水平，制定重大件的陆路运输方案，考察陆路运输路线。若可能，建议集中分批运输、交货重大件，节约各项成本以及提高项目效率。

4. 在施工环节，由于受埃及劳工法限制，同时受到埃及“阿拉伯之春”革命影响，部分土建和安装都不得不分包给劳动效率低下的埃及分包商，加之埃及各种节假日繁多，而且每年还有斋月，工人每天还需要 5 次祷告，所以施工工期相当于国内同等规模电站的两倍左右。因此，在施工过程中要加强监督管理，利用分包合同转化部分工期风险，对于一些关键环节，尽量投入国内施工力量，并将罢工等不可预见的因素纳入不可抗力的条款。

三、成本管理实践

（一）项目成本构成与估算

项目成本费用分为直接成本与间接成本，直接费用包括设备材料费、土建费、安装费、机械使用费、试验调试费等，间接成本包括项目管理服务费、项目管理部费用、人员工资、差旅费等。本项目中，间接费用所占比例较低。设计工作由分包商 P 公司的分包商负责，设备材料主要由 P 公司采购，设备采购的价格在规划阶段即确定。安装和土建工作主要由 Z 公司承担，其成本也可以参照国内定额法加以适当系数调增进行估算，同时按照埃及劳工法的规定和实际情况，部分施工交由当地的工程队伍完成。所以，在估算成本费用时，应认真收集埃及的人工、建材价格和费用的信息，还需考虑社会经济情况，汇率、物价指数 CPI 的上升趋势等。尤其是本项目历经“阿拉伯之春”革命影响，在执行过程中，部分工人将针对政府的不满转化为罢工同时要求增加工资的行动，一定程度上增加了项目成本。

（二）项目成本控制

项目成本控制需要在规划和动态控制两个维度进行。

规划阶段：在设计阶段，做好图纸和方案优化工作。在保证系统可靠、稳定、安全的前提下，最大程度降低工程造价，创造更多效益；采购阶段通过公开招标方式选择供货商、物流服务商，以控制设备采购成本，物流成本费用。

动态控制阶段：尤其是项目安装与施工阶段，加强安全管理、质量管理与现场管理，有一部分成本是无法规避的，但是若出现安全事故、质量不达标导致返工、现场管理有疏漏，那成本一定会大大增加，所以动态管理尤其重要，可以建立相关台账，采用增值分析等动态管理方法。

最终，无论静态还是动态的成本控制，项目成本控制要通过精细化的管理实现，笔者经历的埃及项目由于接口众多且复杂，经常发生变更，所以对于变更的管理尤为重要，变更管理的制度是死的，但如何效益最大化地处理变更，就需要项目执行人员的高度的责任感与良好的沟通。

四、质量管理实践

此项目业主与项目管理公司除安全以外，强调最多的就是质量。在项目实施过程中，我们深刻体会到，质量管理中代价最大的就是让通过监理发现缺陷，由此导致的返工以及后续商誉的损失非常大。此项目的工作范围中，管道油漆工作占了很大一块，管道油漆又是监理审查的重点，监理发现几次问题之后，对工作非常重视，通过头脑风暴进行根本原因分析，确保主观管理与执行带来的质量缺陷消除后，我们向业主进行了整改方案专题汇报。

在大规模进行管道油漆工作的时候，恰逢亚历山大的雨季，雨季造成环境湿度大，气温偏低。按照油漆工艺手册，湿度越大油漆干燥时间越长，这就造成每层油漆之间的时间间隔增长。为了缩短油漆干燥的时间，我们项目用地附近仓库搭建保温棚，每到晚上在棚子内放置电加热器，以保持油漆温度，缩短时间。另外，原来使用的油漆需要上三层油漆方可达到厚度要求，在原品牌油漆快用完后，经过监理认可，我们选用了新的品牌的油漆，这种油漆只需两层即可达到厚度要求。

在竞争激烈的国际工程承包市场，质量管理没有捷径可走。比如，在埃及电站工程中，有一些设备经过长途海运到达现场时出现轻微的掉漆、略有锈迹，但不影响功能与安全，尽管已经安装就位，埃方监理要求必须将设备全部喷砂除锈，油漆返新后重新安装。经过多次教训体会到，工作再忙、工期再紧，也不能将不合要求的设备材料送入现场安装。打铁还需自身硬，在“一带一路”倡议背景下，中国公司海外工程建设承建项目的规模越来越大，范围越来越广，更要始终坚持加强先进管理，把好质量关，打造良好的质量品牌。

五、人力资源管理实践

对外承包工程参与企业都意识到，派国内施工队伍进驻国外项目施工现场，这种传统的管理模式已经不符合当下国际工程承包的充分市场化竞争的趋势。施工过程中，国内分包虽然在进度和质量控制上有一些优势，但是在经济低迷情况下，现在各个国家对当地工作岗位的保护越来越严，对外来人员进入自己国家的限制越来越多。比如，许多外国政府规定一个项目，每雇佣1个外国人就要提供 5-10 个当地人的就业。这样，我们无法再按照传统的方法进行项目管理，必须要推进施工当地化。

欧美领先的国际工程承包商公司在执行项目时，设计、采购活动一般在总部完成，项目部只是作为项目的具体执行和操作部门，负责项目的组织与实施，完全实现管理当地化和分包当地化。然而目前中国承包商还存在一定差距：一是项目的组织机构过于庞大，总部与项目部部分职责划分不清；二是外派人员数量大、成本高，不利于项目实施。

针对项目人力资源管理，笔者结合经验提出以下几条建议：

1. 简化项目部的组织机构。欧美发达国家承包商在项目管理中，项目部仅对项目的组织与实施运行负责，侧重于具体的施工组织与协调、质量保证与控制、HSE 计划和成本控制等活动。结合实际情况，可能还需要增加一些专项事宜的协调负责人，但机构绝对不要太过臃肿。

2. 管理当地化发展。在一些经济水平发展相对较好的国家，当地工程技术人员存量较大，应充分考虑招聘当地工程技术人员，与国内派出的技术人员有机结合。比如，有一些设计工作需要本地化标准转化，显然当地的工程技术人员与相关设计院、业主、监理沟通更为顺畅。

3. 施工当地化发展。可以考虑与当地专业土建公司合作，采取分包或联合体的形式。我们不直接去管理当地的施工队伍，直接管理当地施工队伍，面对接口多，文化冲突会更强，通过当地专业的土建公司，可以加强对当地施工队伍的管理和调控，减少文化冲突，优化人员工资、施工机具等成本，减少国外移民局、劳工部门频繁检查的风险，使项目始终得到有效控制，在降低项目人工成本的同时，保障项目有序运行。如果项目面临工期紧、任务重的情况，可以适当从国内选派相关人员，但是建议以有经验的班组长为主，以点带面，通过少数班组长带领当地工人进行施工作业。

六、沟通管理实践

本项目中，笔者通过与监理的良好沟通，成功解决一系列难题，当然这一系列难题有我们工作没有做到位产生的，也有因为其他相关方错误产生的，无论是什么原因，我们都本着真诚、虚心、开放的心态与监理耐心交流，站在对方角度细心倾听，赢得对方尊重与信任，同时保障我方的利益。

从承包商的角度来说，良好的沟通一定要不卑不亢，在做好自己工作的前提下，对于自己的利益一定要据理力争。在此项目中，基层沟通无法实现我方诉求的情况时，我们也通过业主方的高层沟通为自己争取合理的利益。在很多国家的文化中，不为自己据理力争反而会让对方看不起，所以在海外工程项目中，我们一定要了解所在国文化，因地制宜地运用沟通。

对项目管理团队所有人而言，良好的沟通是项目成功的基础。海外工程，由于涉及不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景，因而项目有关各方不容易相互理解，常常产生矛盾和纠纷。项目经理需要有效并具有艺术性的沟通和协调，要充分加强与业主、监理以及其他所有相关方的沟通。

有时候有些中国承包商在沟通过程中有所欠缺，首先是沟通能力确实不如国际优秀的承包商，这需要我们修炼内功、培养人才，但能力仅仅是一方面，沟通的意识更为重要。只有我们主观上与项目各个相关方加强交流以后，才可能了解其他相关方的立场与需求，结合其他相关方的文化、习俗，友善地建立共同语言，增进双方理解，都是为了完成项目这个简单的目标努力，建立超越语言文化本身的共同语言，才能使项目向着顺畅的方向发展。按照马斯洛需求层次理论，人都有被尊重的需要，在尊重对方并且成为好朋友之后，国际工程中沟通的工作其实并没有那么困难。

七、风险管理实践

（一）国际工程项目风险特点及管理

国际工程项目的风险，与国内工程项目不一样，也与一般企业风险特点不同。

1. 项目地点在国外。需要承包商特别关注项目所在国的安全形势、政治形势、经济情况、法律法规、文化习俗、对外国企业政策、基础设施情况、供应链与运输、税务问题、金融保险汇率、安全形势等各方面的情况，需要承包商关注的不确定因素更多、更复杂。

2. 干扰因素多。干扰分为外部与内部干扰两部分。中国承包商承接的国际工程项目大多规模大、工期普遍较长、结构复杂，因为过于简单的项目，对国际承包商来说也没有参与的优势。项目实施过程中会受到各种外部因素的干扰，如前文提到的所在国政治、安全形势、法律法规、项目边界条件的变化；内部干扰包括，项目执行过程中人员变动、业主与其他相关方沟通问题等。

上述种种情况都会导致海外项目风险管理复杂，面对的头绪很多。笔者建议，在有条件的情况下，海外工程应尽量选择中信保的相关产品，一定程度上化解相关风险，同时还需要强化各项规章制度，及时沟通，来规避风险。

（二）工程项目周期中考虑的风险

工程项目风险存在于工程项目生命周期的全过程，在每一项工作中，均应该考虑项目风险，如何安全生产等内容，具体包括如下：

1. 项目启动阶段。项目的必要性，资金来源，合同总价、预付款比例、融资方式、担保情况、信用保险，业主及所有相关方，如总包方、分包方、项目管理公司是否有、相关项目管理能力及业绩、以往合作情况等；各方的工作界面、责任分担、利益分享，项目模式（EPC、BOT 等），都存在风险，必须认真对待。

2. 设计选型与合同签约阶段。设计阶段，首先要完成设计任务、注意是否包含当地标准转化问题，通过优化设计，降低成本；合同签约阶段，包括项目边界条件、标准规定、相关劳工规定、税费情况、汇率影响、不可预见费、价格波动情况、合同结构、合同生效条件、开工日起算条件、合同价格及调整、合同支付条件、保函情况、工作范围、交付时间、标准、性能测试、验收、质保期、违约责任、法律适用及争议解决等一系列问题。

3. 工程项目施工准备阶段。要重点关注项目的人员落实、材料落实、工程进度计划落实（时间落实）、施工机器落实、施工场地准备、施工人员组织、施工进度和要求，应该做到心中有数，做好施工准备及了解项目风险的有关问题。

4. 工程项目施工阶段。做到施工人员不缺勤，抓进度，抓安全教育，抓质量，安装质量保证，不仅要高质量、安全，按计划、低消耗完成施工任务，对于施工中可能出现的风险也要做好事故预想，做到心中有数。

5. 竣工验收交付使用阶段。按工程合同进行按质按量和进度要求来验收，做出评价，总结施工和安全生产中的成功经验和失败教训。

6. 项目投运后质保阶段。包括工程质量的验收，操作规程和事故处理规程的学习和执行，每日生产任务的保质保量完成，完成经济指标、社会指标、环保指标，做好事故预想和熟记事故处理规程等。

上述建议只是笔者结合有限经验谈及的风险一部分，风险管理始终贯穿在工程项目管理的全过程之中，只有保持高度的责任感，积极与各方沟通，才能充分预防并化解项目相关风险。

八、结语

中国的对外工程承包项目已经走过了几十年的风风雨雨，从早期的援建，到后期中国承包商领跑 ENR250 家国际承包商份额，中国对外工程承包一直在优质专业化发展，中国承包商的能力也是越来越高。笔者作为对外工程承包的一员，能为中国对外工程承包事业做出贡献，感到十分自豪。

我们必须认识到，国际工程项目普遍来讲庞大、复杂，涉及的知识体系众多，每个环节单独拎出来都是一门学问。笔者文章只是从自身角度解读了一部分对外工程承包的建议，承包商一定要在总结先前经验的基础上，建立一套完善的海外工程管理体系与项目管理有关制度。项目管理是一门人文科学，对外承包工程的参与企业要根据自身特点与发展阶段，采取如项目部充分授权、经营战线前移或国内设计采购等方式。但无论何种方式，项目从业人员的责任心、团队配合是最重要的，主观能动性发挥出来，客观的沟通水平、沟通技巧、文化冲突管理培训好，才能将国际工程做好。

在当今的国际经济形势下，国际工程竞争越来越激烈，对承包商的要求越来越高，风险越来越大，先前我国承包商常用的买方信贷融资方式越来越难以为继，新的投建营一体化要求越来越多，对承包商的风险越来越大，承包商要充分了解当地政治安全、经济社会、文化习俗等各方面情况，充分评估风险。可以与欧美发达国家的承包商一起参与某些项目，既分担了风险，又可以向他们学习交流，同时在一些不发达国家，欧美承包商、设计单位的品牌确实更受认可。前途是光明的，道路是“曲折”的。要积极响应“一带一路”倡议，修炼内功，创新业务模式，相信中国公司未来的海外工程承包之路一定会越走越广。

来源《工程技术》

文章三：中国水电走进海外高端市场机遇和挑战——从以色列克卡夫·哈亚邓抽水蓄能电站项目为例

中国水电“走出去”是我国企业参与共建“一带一路”的重要方式。截至2019年，凭借在技术、人才、资本上的优势，中国水电企业占据了海外70%以上的水电建设市场，大中型水电项目更是几乎被中国水电企业包揽。但国际水电行业的高端市场已被欧美老牌龙头企业所占领，中国水电企业进入高端市场存在很大挑战。

以色列是开拓欧美高端市场的跳板。以色列克卡夫·哈亚邓抽水蓄能电站为中国电力建设集团有限公司（以下简称“中国电建”）首个在发达国家高端市场的EPC水电项目，也是中国公司在海外承建的第一个抽水蓄能电站项目。该项目对中国电建进一步拓展、积累高端市场营销和管理经验、拓展品牌影响力具有重要的战略意义，是检验设计院和工程局对欧美技术标准和合同管理模式的适应能力最好的方式。

项目基本情况

以色列克卡夫·哈亚邓抽水蓄能电站项目位于以色列东北部，靠近约旦河谷下游，距以色列首都特拉维夫约120km，项目总装机容量34.4万kW，工程主要由上库进出水口、闸门井、上平洞、引水调压井、高压竖井、地下厂房系统、尾水调压室、尾水隧洞和下水库进出水口，以及进场交通洞洞口布置开关站等组成。上、下水库库容均为310万m³，电站额定水头410m，共安装两台单机容量为17.2万kW的可逆式抽水蓄能机组。项目EPC承包商为中国电建旗下的水电国际品牌和美国通用电气公司组成的联合体，水电国际为牵头方，负责项目土建工程，通用电气公司负责项目机电设备采购安装。

项目存在的问题

初入高端市场，由于以色列本国相关制度与国内存在较大差异，项目在多方面感受到了水土不服。考虑到国防安全等原因，以色列在建筑许可申请及批准、建筑验收等方面与国内相比更为严苛。以色列土地所获得的建筑许可对该土地上所建设建筑的面积及高度有极为详细的规定。如若相关设计变更涉及到突破规则，则需要对这些变更进行非常详细的论证。克卡夫·哈亚邓抽水蓄能电站项目原合同规定在开关站附近有一栋二层的中控楼和一栋二层的行政管理楼。2021年初，业主签发变更令，提出将两栋楼的功能合并，修建一栋三层的中控楼。

类似变更在中国境内早有先例，在业主拥有土地所有权且不涉及到加盖第三层可能与附近居民产生采光权纠纷的情况下，即便突破了原有二层楼的许可，项目部将变更进行详细论述并重新申报新需求即可。然而，在协助业主进行变更而产生的新许可申报过程中，项目部遇到了很大阻力。以色列内政部国家基础设施委员会一直未批准许可的变更，并对业主及承包商提交的资料提出了诸多复杂的审批意见。

2021年中旬，在中控楼施工已经基本完成，控制盘柜等准备安装就位时，业主通知承包商，国家基础设施委员会要求拆除已修建的中控楼第三层。业主首先发布了拆除中控楼第三层和进行其他相应改造工作的指令。在中控楼三楼楼顶防护墙拆除完成后，业主口头指示暂停拆除工作，并积极与国家基础设施委员会高层沟通交涉，希望能够保住第三层不拆除，但未能成功。后发出指令恢复中控楼拆除和改造工作。到2021年底，中控楼第三层拆除工作完成。

事件原因分析

该事件对项目进度造成了重大影响，并对项目人力、设备等资源配置也产生了较大牵制。

相比之下，类似的情况在中国境内以及中资企业经常涉足的东南亚、非洲、拉美等国家及地区鲜有发生。首先，较不发达国家及地区的法律法规、行业规范等较为不完善，突破空间较大。其次，中资企业在国内及东南亚、非洲、拉美等国家及地区涉足时间长，对当地法律法规及行业规范较为熟悉，研究较为透彻，且有较为丰富的工程履约经验，因此可以很好地规避此类风险。

相对而言，以色列作为历史及地缘政治较为复杂的国家，有其特殊之处，即战争频发，因而对境内建筑在战备方面有极为严格的要求，例如地面建筑的限高、防爆室的配备等。其次，以色列作为发达国家，拥有较为完善的法律法规及行业规范体系，且对中资企业接纳度不高，因此突破空间较小。切入全新的高端市场，前期深入的国别研究必不可少。承包商应因地制宜，对项目所在国的历史沿革、地缘政治、相关法律法规及行业规范展开细致调查研究。对所在国技术标准体系进行细致的对比研究，并对相关规定的突破空间有合理预估。在涉及到设计变更时，承包商应留出足够的时间及资源裕度，及时、细致地完善变更资料，推动变更尽快获批，降低返工乃至不获批的风险。在变更程序完成后，承包商应当及时复盘分析，并形成总结资料，以供后续项目履约参考。

经验及教训

在克卡夫·哈亚邓抽水蓄能电站项目的履约过程中，项目设计团队在设计审批过程中感受到了一定阻力。以色列作为发达国家，在设计咨询方面采用的是欧美的设计咨询业务体系，与中国设计咨询业务在责任分担、工作方法、设计成果表达等方面存在诸多差异。西方设计咨询注重认证，报批的每一份图纸都需要工程师的个人签名，个人也应承担相应的责任；而中国则是企业承担责任在前，个人以按规范和图集设计为主，承担责任较少。责任分担体系的不同导致中国工程师在设计审批过程中更容易变通，西方工程师更坚持自己的意见。在工作方法方面，西方工程师先立足于理论分析和计算，然后结合经验，最终回归到分析计算的表达方式；中国工程师更依赖于经验做法和通用程序计算，个人独立分析和理论推导较少。在设计成果表达方面，西方注重打通设计、施工环境，设计成果包括力学简图、算稿/计算书、图纸，以及配套的施工方案（Method Statement）等；中国一般以通用程序结果和图纸为主，可能存在知其然不知其所以然的情况。

上述差异导致了中国承包商及业主双方在设计图纸审批过程中的挑战。例如，作为EPC承包商，我方通常会通过对工程设计进行优化来降低工程造价，以达到既可以为业主省钱，也可以为承包商增加利润的双赢局面。但是在提交相关优化设计时，中国承包商往往只提交成果文件，如改动好的图纸，对变更的必要性往往以过往成功的经验来加以佐证。另一方面，业主及业主工程师更多考虑的是批准该变更将导致工程师个人承担的相应责任，因此对于变更的态度往往慎之又慎。此外，相比于造价降低的结果及承包商丰富的成功经验，业主更关注变更的理论依据、计算上数据的支持等等，这恰恰是中国承包商的设计师容易忽视的地方。此类碰撞导致图纸审批存在业主审批时间长、审批版次多、反复提出审批意见的现象，也对业主和承包商的和谐沟通产生了影响，容易引起业主对我们专业设计能力的质疑，更不利于中资企业设计咨询“走出去”。

上述现象对项目在设计方面的履约工作提出了更高要求。中资企业在开展对外设计咨询业务时往往存在国际化程度低，对中西方设计咨询业务的体系和文化差异理解不透的问题。我们应当充分了解欧美国际设计咨询龙头企业的特点，清晰认识对外设计咨询业务的差距，推动促进对外设计咨询业务高质量发展。

下一步工作建议

2021年1月，商务部等19部门联合印发了《关于促进对外设计咨询高质量发展有关工作的通知》，中国电建经专题调研和讨论，制订了《促进对外设计咨询业务高质量发展实施方案》，于2021年5月印发。《方案》提到，中国电建要适应国际规则，健全管理体系，即全面适应国际化的市场规则，从学习规则、理解规则、掌握规则，到运用规则和主导规则，实现企业的管理体系与国际惯例全面接轨；要提升设计定位，发挥龙头作用，即强化咨询设计业务规划先行、产业引领的地位和作用，将咨询设计业务定位于投建营产业链的引领地位和开拓高端市场作用；要加强能力建设，提高核心能力，即从集团层面做好资源统筹，组建一支高素质人才团队，制定海外业务培训计划，统筹安排参与海外项目工作，为提升集团对外设计咨询核心能力奠定基础；要加强科技研发，形成竞争优势，即加大企业的科研创新投入和创新力度，以市场需求为导向，结合技术发展趋势以及企业海外咨询业务的发展战略，引导创新工作的开展；要推动国际合作，实现互利共赢，即努力提升集团公司的国际影响力及在全球价值链中的地位，实现发展动力转换，为集团公司国际化发展奠定良好基础和环境。

截至目前，在中国电建和美国通用电气的通力配合下，克卡夫·哈亚邓抽水蓄能电站项目团队克服当地新冠疫情常态化、高温酷暑、地下厂房密闭空间等不利影响，日夜奋战在施工一线，全力实现整个工程的优质履约。相信在不久的将来，克卡夫·哈亚邓抽水蓄能电站项目的履约将会给中国电建进一步深耕高端水电市场带来更多的启示。

文 | 掌星瑶（中国电建集团国际工程有限公司）